اشاره

دکترعلی رضائیان رییس دانشکده معارف اسلامی ومدیریت دانشگاه امام صادق علیه‌السلام درجه دکتری خود را در رشته مدیریت رفتار (بهبود مدیریت) اخذ نموده وصاحب تالیفاتی از جمله اصول مدیریت، تجزیه وتحلیل سیستم‌ها، مدیریت رفتار سازمانی وسیستم اطلاعات مدیریت است. او همچنین کارشناس ارشد مدیریت سیستم‌هاست.

آنچه درپی می‌آید چکیده همایشی است با عنوان«مدیریت مذاکره» که با حضور دانشجویان در دانشگاه امام صادق علیه‌السلام برگزار شده است.

بحث«مدیریت مذاکره» معمولاً در ذیل مبحث مدیریت تعارض مطرح می‌شود. در این‌جا ابتدا تعریفی از مدیریت مذاکره بیان خواهد شد وسپس این نکته را بررسی می‌کنیم که چگونه مهارت‌های لازم برای مذاکره به دست می‌آیند.

«مذاکره» عبارت است از فراگرد تصمیم‌گیری دادوستدی مرکب از افراد به هم وابسته وبا ترجیحات متفاوت. برای مثال در خرید وفروش کالا خریدار وفروشنده هردو به هم وابسته‌اند، اما ترجیحاتی متفاوت دارند، زیرا یکی می‌خواهد به بالاترین قیمت بفروشد ودیگری می‌خواهد به پایین‌ترین قیمت بخرد وتصمیم‌گیری گروهی است، چون حداقل دو نفر هستند. «مذاکره» در تعریفی دیگر به فراگردی تلقی می‌شود که در آن دو یا چند نفر یا گروه با هدف‌های مشترک یا متضاد، گزینه‌های پیشنهادی یکدیگر را به بحث می‌گذارند تا به توافق برسند. مذاکره را زمانی تصمیم‌گیری مشترک می‌گوییم که طرفین، ترجیحات متفاوت داشته باشند. در مذاکره با نمونه‌های مختلف مواجه می‌شویم؛ مثل مذاکره بین مدیر وکارکنان برای دستمزد، ساعت کار، شرایط کار و… در سازمان‌ها برای انجام کارهای مختلف سازوکارهایی وجود دارد که تیم‌های کاری از آن جمله است. یکی از این تیم‌های کاری تیم‌های خودگردان می‌باشد. دراین تیم‌ها اگر اعضا در وظایف مشترک به توافق نرسند، ممکن است اصلاً به اهداف خود نرسند. امروزه که در سازمان‌ها به افراد بیشتر اجازه دخالت در تصمیم‌گیری‌ها داده می‌شود، نیاز به مدیریت مذاکره نیز محسوس‌تر است. هر چه شمار افراد مذاکره کننده بیشتر باشد، احتمال به توافق رسیدن کمتر خواهد بود. هر مذاکره چهار عنصر عمده دارد: 1-درجه به هم وابستگی طرفین 2-تعارض ادراک شده (یعنی طرفین بدانند که ترجیحات متفاوت دارند). 3-تعامل فرصت‌طلبانه طرفین 4-امکان توافق

می‌دانیم که یکی از نقش‌های ده‌گانه‌ای که مینزبرگ برای مدیر قایل شده، نقش مذاکره است، بنابراین مدیریت مذاکره جزء نقش‌های مورد نیاز مدیران است.

وضعیت‌های مذاکره ممکن است گروهی باشد، مانند تیم‌های خودگردان؛ یا میان گروهی باشد مثلاً چند نفر از کارکنان وچند نفر از مدیریت ویا این‌که از هرکدام یک نماینده، مذاکره کننده باشد. در مذاکره گروهی، مدیر عضوی از یک گروه است که افراد در آن برای تصمیم مشترک تلاش می‌کنند. در مذاکره میان گروهی، مدیر عضو آن گروهی است که با گروه دیگر درباره یک مساله مذاکره می‌کنند. وقتی هم که می‌گوییم نماینده‌ها با هم مذاکره کنند، مدیر همراه با سایر افراد مذاکره می‌کند وهر فرد هم نماینده ذی‌نفع‌های خود است.

در هر مذاکره دو دسته هدف دنبال می‌شود: 1-اهداف ماهوی؛ این اهداف به نتایج مذاکره ومحتوای بحث برمی‌گردد؛ مثلاً مقدار دستمزد در مذاکره مدیران ونمایندگان کارکنان، یک هدف ماهوی است. 2-اهداف رابطه‌ای؛ این اهداف بیشتر به خوب‌تر کردن وعادی ساختن روابط طرفین پس از مذاکره می‌پردازد؛ مثلاً ممکن است کارکنان دستمزد بالایی خواستار شوند ودر نهایت هم به هدفشان برسند، اما روابط آنان با مدیریت تیره شود.

در این‌جا می‌گوییم اهداف رابطه‌ای خوب انجام نشده است. دربسیاری از مذاکرات، اهداف رابطه‌ای پایمال می‌شوند. زمانی یک مذاکره را اثربخش گوییم که هردو هدف ماهوی ورابطه‌ای در آن رعایت شود. برای سنجش اثربخشی یک مذاکره 3 شاخص تعریف شده است: 1-کیفیت؛ وقتی می‌گوییم مذاکره کیفی بوده است که یک توافق عادلانه صورت پذیرد وهیچ‌کدام از طرفین گمان نکند که از حق خود محروم مانده است. 2-کارآیی؛ مذاکره در کوتاه‌ترین زمان وبا کمترین هزینه انجام شود. 3-توازن؛ یعنی روابط متقابل خوب ایجاد شود. مذاکرات ممکن است به گونه‌ای باشد که به نفع یک گروه وبه ضرر گروه دیگر باشد، البته در مذاکره، هنر توافق مهم است که به اصطلاح به آن استراتژی Win- Win یعنی دو طرف برنده می‌گوییم.

چهار نوع مذاکره اساسی وجود دارد: 1-توزیعی 2-تلفیقی 3-ساخته نگرشی 4-درون سازمانی

1-توزیعی؛

مورد مذاکره مقداری معین وثابت است که سود یکی به ضرر دیگری است. دراین نوع مذاکرات، قدرت نقش مهمی دارد، چرا که ارتباطات محافظه‌کارانه واعتماد اندک است وانواع تهدیدات توسط طرفین صورت می‌پذیرد.

سبک‌های مدیریتی دراین نوع مذاکره یا زور است یا مصالحه؛ لذا در مدیریت چنین مذاکراتی آگاهی نسبت به مساله مورد مذاکره بسیار حایز اهمیت است. در مذاکرات دوباختی، هرکدام از طرفین راهبردها واستراتژی‌های مختلفی را به کار می‌برند. که عبارتند از:

الف) خواستن تمام منافع؛ چنین افرادی پیشنهادهای افراطی مطرح می‌کنند واصلاً امتیاز نمی‌دهند، لذا طرف مقابل را تحت فشار قرارمی‌دهند.

ب) استفاده از زمان؛ فرد با ترک جلسه پیشرفت در مذاکره را کند می‌کند یا این‌که بسیار طولانی بحث می‌کند تا طرف مقابل خسته شود. فرضاً می‌گویند: این قیمت‌ها تا 24 ساعت اعتبار دارد وممکن است افزایش یابد.

ج) وعده ووعید؛ چنین افرادی گاهی رفتاری محبت‌آمیز دارند. این روش، روش ابرقدرت‌ها است، ممکن است اول خیلی بد صحبت کنند وبعد معذرت خواهی نمایند.

د) اتمام حجت؛ چنین فردی می‌خواهد شما را تسلیم کند. او به صورت «صفر ویک» برخورد می‌کند وحد وسط ندارد. می‌گوید یا تمام پیشنهادهای مرا بپذیر ویا هیچ‌کدام را. البته نباید مقابل چنین فردی کوتاه بیاییم، چون با عدم کرنش ما از موضع خود کوتاه می‌آید.

2-مذاکره تلفیقی؛

روش حل مساله، مشارکتی واستراتژی این روش Win- Win است. در این‌جا گزینه‌های مختلف را ارزیابی ویک گزینه را انتخاب می‌کنند، هرچند طرفین صددرصد به اهداف خود نرسیده باشند یا منافع یکی بیش از دیگری تامین شده باشد. در هر حال هر دو این گزینه را می‌پذیرند. در مذاکره تلفیقی همکاری مبتنی بر اعتماد وانعطاف است. فرآگرد مذاکره تلفیقی به این صورت است: 1-منافع خود را چه مشهود وچه نامشهود روشن نمایید وسپس به ترتیب مورد بحث قرار دهید. 2-راه‌حل‌ها را شناسایی کنید وتنگناهای مختلف را درآن در نظر بگیرید؛ مثلاً تنگناهای اقتصادی. 3-چند گزینه را برای اعلام نظر طرف مقابل پیشنهاد کنید. 4-تلفیقی از پیشنهادها را انجام دهید. 5-راه حلی را انتخاب وآن را اجرا کنید.

فنونی که با آن می‌توان به توافق جمعی رسید عبارتند از: 1-توسعه امکانات؛ برای مثال در بحث دستمزدها، مدیران به نوعی درآمد شرکت را افزایش دهند که دستمزد افراد هم افزایش یابد. 2-دادن امتیاز به طرف مقابل در قبال امتیازاتی که او به ما داده است. 3-کاهش هزینه‌ها؛ مثلاً در مورد مذاکره افزایش دستمزد به کارکنان گفته شود که اگر صرفه‌جویی کنید، درصدی از سود حاصل از این صرفه‌جویی به شما اعطا می‌شود. 4-راه حل منافع بیشتر؛ دراین صورت هرچند که افراد به اهداف اولیه خود نرسیده‌اند، به راه‌حلی می‌پردازند که بیشترین نفع را برای طرفین داشته باشد.

ساخته نگرشی؛