هدف ما از گردآوری و انجام این تحقیق شناخت مدیران عملیاتی و تحلیل عملکرد و وظایف آنها، سپس تعمیم دادن آن به یک سازمان فرضی می‏باشد که در زمینه‏ی تولید نرم افزارهای رایانه فعالیت می‏کند. برای درک بهتر مطالب ابتدا در مقدمه نگاهی گذرا خواهیم داشت به سازمان، مدیران و نقش آنها در پیشبرد اهداف سازمانی.

سازمان آرایشی سیستماتیک از نیروی کار است که به منظور دستیابی به اهدافی خاص گرد هم آمده‏اند. سه ویژگی مشترک همه‏ی سازمان‏ها هدفمند بودن، دارای ساختار بودن و دارای پرسنل (افراد) بودن است.افراد سازمانی به چهار سطح تقسیم می شوند. مدیران ارشد، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و کارکنان عملیاتی.مدیران، افرادی هستند که منابع ورودی (پول، افراد و تجهیزات) را طی فرایندهایی به خروجی تبدیل کرده و در نتیجه به اهداف سازمانی نائل می‏آیند. بطور کلی مدیران ارشد مسئول روشن کردن و تبیین نمودن اهداف کلی سازمان و همچنین اخذ تصمیمات استراژیک می‏باشند. مدیران میانی موظف به کوچک سازی تصمیمات استراتژیک به تصمیمات تاکتیکی و انتقال آنها به مدیران عملیاتی هستند. مدیران عملیاتی (مدیران سطح اول) نیز مسئول انتقال جزء به جزء تصمیمات کوچک شده به کارکنان عملیاتی و همچنین هدایت فعالیت روزانه آنها می باشند. مدیران عملیاتی را سرپرست نیز گویند. گاهی هم به آنها coach یا مربی اطلاق می شود.

مدیران در هر رده سازمانی، چهار وظیفه مشترک هستند:

1) برنامه ریزی        2)سازماندهی         3) رهبری           4) کنترل

آنچه باعث تمایز مدیران در سه سطح مدیریتی می‏شود، میزان «درجه و تأکید» بر این چهار وظیفه می‏باشد. مدیران صرفنظر از اینکه سرپرست بخش مراقبتهای ویژه بیمارستان با 11 نفر از متخصصان به عنوان کارکنان عملیاتی و یا مدیر شرکت هواپیماسازی بوئینگ با 115 هزار نفر کارمند در سیاتل، همگی بایستی به چهار وظیفه مذکور عمل کنند.

T.A.Mahoney ، T.H.Jerdee و S.J.Carroll از محققان در زمینه مدیریت، در کتابی تحت عنوان "The Job(s) of Management" توزیع سازمانی را بر حسب وظایف مدیریتی، اینگونه تقسیم می‏کنند:

مدیران ارشد:       برنامه ریزی 28%    سازماندهی 36%    رهبری 22%    کنترل 14%

مدیران میانی:      برنامه ریزی 18%    سازماندهی 33%    رهبری 36%    کنترل 13%

مدیران عملیاتی:   برنامه ریزی 15%    سازماندهی 24%    رهبری 51%    کنترل 10%

همانطور که مشاهده می‏شود شاخصه‏ی مهم مدیران عملیاتی، فاکتور رهبری است. بنابراین برای رسیدن به نتیجه‏ی مطلوب تر در این تحقیق، ذهن خود را معطوف به این وظیفه می‏کنیم.

ویژگی‏هایی که رهبران را از غیر رهبران متمایز می‏کند عبارتند از وجود انگیزه، علاقه به هبر بودن، امانت و درستی، اعتماد به نفس، هوش و داشتن دانش شغلی مربوطه. البته بر شمردن این ویژگی‏ها برای شناخت رهبران، به تنهایی کافی نیست چراکه عوامل موقعیتی و اقتضایی را نادیده می‏گیرد. وجود این ویژگی‏ها تنها می‏تواند این احتمال را تقویت کند که فرد رهبری کارامدی خواهد داشت.

مطالعات دانشگاه میشیگان در این زمینه آنها را به این نتیجه رسانده است که رهبران به دو نوع کارمندگرا و تولیدگرا تقسیم می‏شوند. رهبران کارمندگرا بر روابط میان فردی تأکید دارند و به نیازهای شخصی کارکنان توجه می‏کنند. در مقابل رهبران تولیدگرا تمایل به تأکید بر جنبه‏های فنی و تخصصی شغل و تمام توجه‏شان به کار گروه است و اعضا بعنوان ابزارهایی برای نیل به اهداف می‏نگرند.

مطالعات بسیاری بر روی موضوع رهبری و سرپرستی صورت گرفته است که ماحصل آن ارائه‏ی چندین نظریه و تئوری است که نگاهی اجمالی بصورت تیتروار به آنها خواهیم داشت.

1)الگوی رهبری موقعیتی فیدلر   2)نظریه‏ی مسیر هدف رابرت هاوس   3)الگوی رهبری مشارکتی 4)‏الگوی رهبری موقعیتی هرسی و بلانچارد
5)نظریه رهبری کاریزماتیک

در مسائل نوین رهبری آنچه که برای مدیران عملیاتی حائز اهمیت می‏باشد اینکه چگونه فرد می‏تواند با واگذاری اختیار هدایت شود؟ ذکر این نکته مهم است که کاربرد فزاینده‏ی واگذاری اختیار ناشی از دو عامل است:

1) نیاز به اتخاذ تصمیمات سریع به وسیله‏ی افرادی که بیشترین آگاهی را نسبت به امور دارند. این امر نیازمند واگذاری تصمیم‏گیری به نیروهای سطح پایین‏تر است.اگر قرار است که سازمانها به گونه‏ای موفقیت آمیز در دهکده‏ی پویای جهانی به رقابت بپردازند. آنها بایدقادر باشند که تصمیمات و تغییرات را سریعاً به اجرا بگذارند.
2) شروع کوچک سازی سازمان ها در اواسط 1990 برای بسیاری از مدیران، حوزه‏ی کنترل دقیق‏تر و قابل توجهی نسبت به قبل فراهم آورده است.

البته طرفداران این شیوه بیشتر معتقد به رهبری غیر موقعیتی هستند. حقیقت این است که این شیوه در همه جا اثربخش عمل نکرده است. پس مدیران، باید بنا به شرایط حاکم و سنجش رابطه‏ی زمان و نیل به اهداف، شیوه‏ای از رهبری را اتخاذ کنند که با بیشترین کارایی و اثر بخشی همراه باشد.

حال یک سازمان کاملاً فرضی را در نظر بگیرید که در راستای تولید نرم افزارهای رایانه، فعالیت می‏کند و اتفاقاتی را که در‏ آن رخ می‏دهد،‏ مورد تجزیه و تحلیل قرار می‏دهیم. البته تمرکز بیشتر را بر روی مدیران عملیاتی می‏گذاریم. فرض می‏کنیم مدیران عالی تصمیم بگیرند که یکی از اهداف استراتژیک سازمان، تولید نرم افزارهای به روز (Update) و منطبق بر نیازهای متقاضیان باشد. در این راستا آنها نیاز به چندین برنامه نویس و متخصص رایانه، اپراتورهای رایانه و کارکنانی در بخش توزیع، فروش و خدمات پس از فروش می‏باشد. آنها ساختار سازمان را مبتنی بر تولید در نظر می‏گیرند. از طرفی با یک شرکت تولید کننده‏ی سخت‏افزار متناسب با برنامه های نوشته شده توسط برنامه نویسان، بعنوان پیمانکار، ارتباط ستادی خواهد داشت. مدیران ارشد با آنالیز بازار و مشتریان تصمیم می‏گیرند که سیستم عاملی تولید کنند که نسبت به همتاهای خودش از امنیت و سرعت بیشتری برخوردار باشد. این تصمیم به مدیران میانی انتقال داده می‏شود. مدیران میانی طراحی سیستم عامل را پروژه‏ی آلفا، تولید سخت‏افزار مورد نیاز را پروژهِ بتا، مرحله‏ی تست برنامه و سخت‏افزار را پروژه‏ی گاما و توزیع و فروش آن را در سراسر جهان پروژه‏ی امگا می‏نامند. پروژه‏ی آلفا را در نظر  بگیرید. در این پروژه سه دپارتمان تولید نرم‏افزار وجود دارد که هر دپارتمان را یک مدیر عملیاتی نظارت می‏کند. که دارای هشت کارکن عملیاتی متخصص برنامه نویسی و سه اپراتور رایانه و دو نفر برای انجام خدمات نظافت و پذیرایی و ... . مدیر عملیاتی هر دپارتمان مسئول هماهنگ سازی و هدایت فعالیتهای کارکنان است. فرق او با سایر مدیران اینجا نمایان می‏شود که او علاوه بر مدیریت منابع انسانی باید به سرپرستی آنها نیز بپردازد. استیفن پی رابینز پنج ویژگی منحصر بفرد سرپرست و تمایز آن با مدیران را بر می‏شمرد که ذکر خواهم کرد.
1) اعتماد بسیار به کارشناس فنی: سرپرستان نیاز دارند کاری را که سرپرستی می‏کنند بشناسند. برخلاف دیگر مدیران که بشدت در راستای طرح‏ریزی و کنترل کار هستند، سرپرستان بیشترین وقت خود را صرف راهنمایی و سرپرستی فعالیتهای کارکنان عملیاتی می‏نمایند.
2) ارتباط با مدیران و کارکنان عملیاتی: آنها می‏بایستی با مدیران بالاتر و کارکنان عملیاتی به تبادل نظر بپردازند. آنها باید توانایی ترکیب کردن تجربه‏ها، انتظارات و نیازهای این گروههای متفاوت را داشته باشند.
3) فائق آمدن بر تعارض نقشها: سرپرستان نه ماهی‏اند نه مرغ ماهی‏خوار [ضرب المثل] آنها از کارکنان عملیاتی نیستند و در رده‏ی مدیران قرار می‏گیرند با این حال از سوی دیگر مدیران پذیرفته نمی‏شوند. به آنها ممکن است مثل هر مدیر دیگری نگریسته شود اما فعالیت، جایگاه و اهمیت او کاملاً متفاوت است.
4) فائق آمدن بر اقتدار تصنعی: شصت و اندی سال پیش سرپرستان اقتدار کامل داشتند. مثلاً در زمینه‏ی تولید، معمولاً سرپرست بزرگترین، میانه رو ترین و خشن ترین فرد بود. حرف او حرف قانون بود و بی چون و چرا باید انجام می‏شد. به هر حال امروزه تصمیمات مربوط به نیروی کار متأثر از موافقت نامه‏های جمعی کار - مدیریت است که در بخش HRM تمرکز یافته است.
5) نماینده مدیریت: مسئله‏ی نهایی که منحصر به سرپرستان می‏باشد این است که از نظر کارکنان عملیاتی، آنها خود سازمان هستند. آئین نامه‏ها، سیاست‏ها و دستورالعمل ها و همه آن چیزی را که از بالا دیکته می‏شود در سطح سرپرستی به اجرا در ‏می‏آید. پس کارکنان عملیاتی وقتی به مدیریت می‏اندیشند، نقطه عمده‏ی ارجاع آنها، سرپرستان‏شان هستند.

مدیران عملیاتی با در نظر گرفتن ویژگی‏های سرپرستی، هرکدام از پروژه‏های آلفا، بتا، گاما و امگا را به پایان می رسانند و به مدیران رده‏ی بالاتر خود گزارش می‏دهند و در نتیجه مدیران ارشد به اهداف سازمانی‏شان می‏رسند.
این مدیران ممکن است در نحوه‏ی انجام وظایف، متفاوت باشند مثلاً برخی تفویض اختیار و مشارکت در تصمیم گیری را ترجیح دهند و برخی دیگر رهبری مستبدانه و استفاده ابزاری از کارکنان.

به هر حال فقط در عمل مشخص می‏شود که کارایی و اثربخشی هرکدام از شیوه ها تا چه اندازه خواهد بود.

منابع

استیفن پی رابینز - Fundamental of management
دکتر علی رضائیان - مبانی مدیریت
دکتر علی رضائیان - مبانی رفتار سازمانی
www.mgtsolution.com
www.imi.ir