سفارش تبلیغ
کمک به محرومان
کمک به محرومان
مدیر وبلاگ
 
مدیریت
مجموعه مقالات کنفرانس ها همایش ها اخبار مدیریت ... وبلاگ دانشجوی صنعتی فولاد
آمار واطلاعات
بازدید امروز : 4
بازدید دیروز : 7
کل بازدید : 66660
کل یادداشتها ها : 11
خبر مایه


1 2 >

مقالات و پایان نامه ها > مدیریت management

مدیریت مذاکره

 

مدیریت مذاکره

اشاره

دکترعلی رضائیان رییس دانشکده معارف اسلامی ومدیریت دانشگاه امام صادق علیه‌السلام درجه دکتری خود را در رشته مدیریت رفتار (بهبود مدیریت) اخذ نموده وصاحب تالیفاتی از جمله اصول مدیریت، تجزیه وتحلیل سیستم‌ها، مدیریت رفتار سازمانی وسیستم اطلاعات مدیریت است. او همچنین کارشناس ارشد مدیریت سیستم‌هاست.

آنچه درپی می‌آید چکیده همایشی است با عنوان«مدیریت مذاکره» که با حضور دانشجویان در دانشگاه امام صادق علیه‌السلام برگزار شده است.

بحث«مدیریت مذاکره» معمولاً در ذیل مبحث مدیریت تعارض مطرح می‌شود. در این‌جا ابتدا تعریفی از مدیریت مذاکره بیان خواهد شد وسپس این نکته را بررسی می‌کنیم که چگونه مهارت‌های لازم برای مذاکره به دست می‌آیند.

«مذاکره» عبارت است از فراگرد تصمیم‌گیری دادوستدی مرکب از افراد به هم وابسته وبا ترجیحات متفاوت. برای مثال در خرید وفروش کالا خریدار وفروشنده هردو به هم وابسته‌اند، اما ترجیحاتی متفاوت دارند، زیرا یکی می‌خواهد به بالاترین قیمت بفروشد ودیگری می‌خواهد به پایین‌ترین قیمت بخرد وتصمیم‌گیری گروهی است، چون حداقل دو نفر هستند. «مذاکره» در تعریفی دیگر به فراگردی تلقی می‌شود که در آن دو یا چند نفر یا گروه با هدف‌های مشترک یا متضاد، گزینه‌های پیشنهادی یکدیگر را به بحث می‌گذارند تا به توافق برسند. مذاکره را زمانی تصمیم‌گیری مشترک می‌گوییم که طرفین، ترجیحات متفاوت داشته باشند. در مذاکره با نمونه‌های مختلف مواجه می‌شویم؛ مثل مذاکره بین مدیر وکارکنان برای دستمزد، ساعت کار، شرایط کار و در سازمان‌ها برای انجام کارهای مختلف سازوکارهایی وجود دارد که تیم‌های کاری از آن جمله است. یکی از این تیم‌های کاری تیم‌های خودگردان می‌باشد. دراین تیم‌ها اگر اعضا در وظایف مشترک به توافق نرسند، ممکن است اصلاً به اهداف خود نرسند. امروزه که در سازمان‌ها به افراد بیشتر اجازه دخالت در تصمیم‌گیری‌ها داده می‌شود، نیاز به مدیریت مذاکره نیز محسوس‌تر است. هر چه شمار افراد مذاکره کننده بیشتر باشد، احتمال به توافق رسیدن کمتر خواهد بود. هر مذاکره چهار عنصر عمده دارد: 1-درجه به هم وابستگی طرفین 2-تعارض ادراک شده (یعنی طرفین بدانند که ترجیحات متفاوت دارند). 3-تعامل فرصت‌طلبانه طرفین 4-امکان توافق

می‌دانیم که یکی از نقش‌های ده‌گانه‌ای که مینزبرگ برای مدیر قایل شده، نقش مذاکره است، بنابراین مدیریت مذاکره جزء نقش‌های مورد نیاز مدیران است.

وضعیت‌های مذاکره ممکن است گروهی باشد، مانند تیم‌های خودگردان؛ یا میان گروهی باشد مثلاً چند نفر از کارکنان وچند نفر از مدیریت ویا این‌که از هرکدام یک نماینده، مذاکره کننده باشد. در مذاکره گروهی، مدیر عضوی از یک گروه است که افراد در آن برای تصمیم مشترک تلاش می‌کنند. در مذاکره میان گروهی، مدیر عضو آن گروهی است که با گروه دیگر درباره یک مساله مذاکره می‌کنند. وقتی هم که می‌گوییم نماینده‌ها با هم مذاکره کنند، مدیر همراه با سایر افراد مذاکره می‌کند وهر فرد هم نماینده ذی‌نفع‌های خود است.

در هر مذاکره دو دسته هدف دنبال می‌شود: 1-اهداف ماهوی؛ این اهداف به نتایج مذاکره ومحتوای بحث برمی‌گردد؛ مثلاً مقدار دستمزد در مذاکره مدیران ونمایندگان کارکنان، یک هدف ماهوی است. 2-اهداف رابطه‌ای؛ این اهداف بیشتر به خوب‌تر کردن وعادی ساختن روابط طرفین پس از مذاکره می‌پردازد؛ مثلاً ممکن است کارکنان دستمزد بالایی خواستار شوند ودر نهایت هم به هدفشان برسند، اما روابط آنان با مدیریت تیره شود.

در این‌جا می‌گوییم اهداف رابطه‌ای خوب انجام نشده است. دربسیاری از مذاکرات، اهداف رابطه‌ای پایمال می‌شوند. زمانی یک مذاکره را اثربخش گوییم که هردو هدف ماهوی ورابطه‌ای در آن رعایت شود. برای سنجش اثربخشی یک مذاکره 3 شاخص تعریف شده است: 1-کیفیت؛ وقتی می‌گوییم مذاکره کیفی بوده است که یک توافق عادلانه صورت پذیرد وهیچ‌کدام از طرفین گمان نکند که از حق خود محروم مانده است. 2-کارآیی؛ مذاکره در کوتاه‌ترین زمان وبا کمترین هزینه انجام شود. 3-توازن؛ یعنی روابط متقابل خوب ایجاد شود. مذاکرات ممکن است به گونه‌ای باشد که به نفع یک گروه وبه ضرر گروه دیگر باشد، البته در مذاکره، هنر توافق مهم است که به اصطلاح به آن استراتژی Win- Win یعنی دو طرف برنده می‌گوییم.

چهار نوع مذاکره اساسی وجود دارد: 1-توزیعی 2-تلفیقی 3-ساخته نگرشی 4-درون سازمانی

1-توزیعی؛

مورد مذاکره مقداری معین وثابت است که سود یکی به ضرر دیگری است. دراین نوع مذاکرات، قدرت نقش مهمی دارد، چرا که ارتباطات محافظه‌کارانه واعتماد اندک است وانواع تهدیدات توسط طرفین صورت می‌پذیرد.

سبک‌های مدیریتی دراین نوع مذاکره یا زور است یا مصالحه؛ لذا در مدیریت چنین مذاکراتی آگاهی نسبت به مساله مورد مذاکره بسیار حایز اهمیت است. در مذاکرات دوباختی، هرکدام از طرفین راهبردها واستراتژی‌های مختلفی را به کار می‌برند. که عبارتند از:

الف) خواستن تمام منافع؛ چنین افرادی پیشنهادهای افراطی مطرح می‌کنند واصلاً امتیاز نمی‌دهند، لذا طرف مقابل را تحت فشار قرارمی‌دهند.

ب) استفاده از زمان؛ فرد با ترک جلسه پیشرفت در مذاکره را کند می‌کند یا این‌که بسیار طولانی بحث می‌کند تا طرف مقابل خسته شود. فرضاً می‌گویند: این قیمت‌ها تا 24 ساعت اعتبار دارد وممکن است افزایش یابد.

ج) وعده ووعید؛ چنین افرادی گاهی رفتاری محبت‌آمیز دارند. این روش، روش ابرقدرت‌ها است، ممکن است اول خیلی بد صحبت کنند وبعد معذرت خواهی نمایند.

د) اتمام حجت؛ چنین فردی می‌خواهد شما را تسلیم کند. او به صورت «صفر ویک» برخورد می‌کند وحد وسط ندارد. می‌گوید یا تمام پیشنهادهای مرا بپذیر ویا هیچ‌کدام را. البته نباید مقابل چنین فردی کوتاه بیاییم، چون با عدم کرنش ما از موضع خود کوتاه می‌آید.

2-مذاکره تلفیقی؛

روش حل مساله، مشارکتی واستراتژی این روش Win- Win است. در این‌جا گزینه‌های مختلف را ارزیابی ویک گزینه را انتخاب می‌کنند، هرچند طرفین صددرصد به اهداف خود نرسیده باشند یا منافع یکی بیش از دیگری تامین شده باشد. در هر حال هر دو این گزینه را می‌پذیرند. در مذاکره تلفیقی همکاری مبتنی بر اعتماد وانعطاف است. فرآگرد مذاکره تلفیقی به این صورت است: 1-منافع خود را چه مشهود وچه نامشهود روشن نمایید وسپس به ترتیب مورد بحث قرار دهید. 2-راه‌حل‌ها را شناسایی کنید وتنگناهای مختلف را درآن در نظر بگیرید؛ مثلاً تنگناهای اقتصادی. 3-چند گزینه را برای اعلام نظر طرف مقابل پیشنهاد کنید. 4-تلفیقی از پیشنهادها را انجام دهید. 5-راه حلی را انتخاب وآن را اجرا کنید.

فنونی که با آن می‌توان به توافق جمعی رسید عبارتند از: 1-توسعه امکانات؛ برای مثال در بحث دستمزدها، مدیران به نوعی درآمد شرکت را افزایش دهند که دستمزد افراد هم افزایش یابد. 2-دادن امتیاز به طرف مقابل در قبال امتیازاتی که او به ما داده است. 3-کاهش هزینه‌ها؛ مثلاً در مورد مذاکره افزایش دستمزد به کارکنان گفته شود که اگر صرفه‌جویی کنید، درصدی از سود حاصل از این صرفه‌جویی به شما اعطا می‌شود. 4-راه حل منافع بیشتر؛ دراین صورت هرچند که افراد به اهداف اولیه خود نرسیده‌اند، به راه‌حلی می‌پردازند که بیشترین نفع را برای طرفین داشته باشد.

ساخته نگرشی؛

دراین نوع مذاکره، طرفین سعی می‌کنند وروابطی مطلوب داشته باشند وفضای مذاکره را مثبت نمایند. در تمام فرآیند مذاکره، هر یک از طرفین الگوی ویژه‌ای از رابطه میان‌فردی را به نمایش می‌گذارند که ممکن است، خصمانه، دوستانه، رقابتی یا مبتنی بر همکاری باشد که البته در ساخته نگرشی بحث بر روی ابعاد مثبت است.

 



 




 


  

آداب مصاحبه شغلی بـعد از ارسال رزومه تان، برای مصاحبه دعوت شده اید. این اولـیــن قدم به سمت شغل مورد نظرتان است. رزومه شما هـویتـــتان را اعـلام می کند، اما رفتار های شما، چه خوب چه بد،میتواند تاکیدی بر آنها باشد. حال نوبت آن است که مهارت هایتان را نشان دهید

? آداب

آداب چیزی بیـش از مجـمـوعـه ای از رفــتار های مناسب و خـوب نـیـست. در واقـــع زبانی است که توسط آن احترام و تـوجه خــود را بدیگران بیان میکنیم. در این مقاله، "دیگران" مـنـظور مــصاحبه کننده ها هستند، که در حالت معمول نه کمـتر و نه بیشتر از افراد دیگر در زندگی شما تاثیر دارند، تا زمانی که نوبت مصاحبه خود شما نیز برسد و آنوقت نظر آنها از همه کس مهمتر خواهد شد.

بنابراین، روز مصاحبه شما روزی نیست که بخواهید نا مرتب باشید و با بی احترامی و بی توجهی رفتار کنید. این اتیکت ها را رعایت کنید و موفق خواهید شد.

? سر وقت بیاید

مثل تمام افراد دیگر که سر کار هستند، مصاحبه گر شما نیز مشغول طی کردن ساعاتی از وقت خود سر کار است. نشان دهید که زمان آنها نیز برای شما ارزشمند است. از این گذشته، مگر آنها نیز به شما احترام نگذاشته اند که وقتشان را در اختیارتان قرار داده اند و به شما فرصتی داده اند که خودتان را نشان دهید؟

اگر دیر برسید، دیگران تصور خواهند کرد که فردی خودخواه، بی نظم و گستاخ هستید. پس زمانتان را تنظیم کرده و سعی کنید به موقع برسید و اگر نه تاخیرتان باعث دردسر خواهد شد.

? لباس مناسب بپوشید

لباس شما برای رفتن به یک مصاحبه شغلی می بایست با محیط آن کار هماهنگ باشد. اما برای حفظ احترام باید یک درجه بالاتر از محیط معمولی آنجا لباس بپوشید. دلیلش این است که اگر لباس نا مناسب بپوشید، چه بالاتر چه پائین تر از حالت نرمال، اختلال ایجاد می شود. زمانی که توجه باید روی شما و مهارتهایتان متمرکز شود، لباسهایتان نباید اختلالی ایجاد کرده و حواس را پرت کند.

این مثال را در نظر بگیرید: اگر همه افراد در آن محیط کار جین و تی شرت می پوشند، شما یک پیراهن آستین بلند رسمی بپوشید. و اگر آنها پیراهن های رسمی تن می کنند، شما کت و شلوار پوشیده و حتی کراوات هم بزنید

? به طریقه دست دادن خود دقت کنید

دست دادن عملی متقابل است که برای برقراری ارتباط انجام می شود. در یک مصاحبه، این عمل متقابل بین دو فرد غریبه صورت می گیرد، که می تواند یکی از اصول اولیه اتیکت مصاحبه به حساب آید. اگر محکم دست طرفتان را یک یا دو بار بفشارید و بعد رها کنید، نشانه ی خوشرویی و ملایمت شماست که می تواند به سرعت احساسی از امنیت بین دو فرد ایجاد کند.

از طرف دیگر، اگر شل و ول و بی روح دست بدهید، ممکن است باعث ناراحتی طرفتان شود. و حتی قبل از اینکه آنها فرصت آشنایی با شما را داشته باشند، احساس بدی به آنها منتقل خواهید کرد. آسوده خاطر کردن اطرافیانتان هدفی مهم در هر آداب معاشرت است. در این مورد فکر کنید. آیا واقعاً می خواهید در مصاحبه گرتان ایجاد ناراحتی کنید؟

? تصویری مثبت از خود ارائه دهید

در حین مصاحبه، زمان های بسیاری شما نیاز به استفاده از آداب و اتیکت ها خواهید داشت. و اگر آنها را درست و بجا استفاده کنید، تصویری خوب و مطمئن در ذهن مصاحبه گرتان ایجاد خواهید کرد. محکم و با قوت صحبت کنید. نباید بگذارید مصاحبه گر از شما بخواهد حرفتان را تکرار کنید یا شک کند که حرفتان را درست شنیده است یا خیر.

به چشمان مصاحبه گرتان نگاه کنید. این ژستی اطمینان بخش است که اکثراً افراد به آن پاسخ مثبت می دهند.

برای صحبت کردن از حرکات بدن به اندازه مناسب استفاده کنید. حرکات خوب ممکن است علاقه شما را برای آنحا بودن نشان دهد، در حالیکه سست و بی حال بودن نشانه ی بی احترامی و بی تفاوتی است.

مصاحبه کننده تان را با اسم صدا کنید، اما به تعادل. این نشان می دهد که شما دقت کرده و به حرفهایش گوش می دهید. همچنین ارتباطی ایجاد می کند که مصاحبه شما را هر چه بیشتر به سمت موفقیت سوق می دهد

? دو بار از آنها تشکر کنید

در آخر مصاحبه، زمانی که می خواهید از مصاحبه گرتان تشکر کنید، در نظر داشته باشید که هم به خاطر زمانی که برایتان گذاشته اند و هم برای فرصتی که به شما داده اند تشکر کنید. مثل سر وقت رسیدن، تشکر کردن از آنها به این صورت نیز نشان می دهد که فرد فهمیده ای هستید و برای وقت دیگران ارزش قائل هستید.

هیچگاه تا آخر آن روز که برایشان یک یادداشت تشکر بفرستید، مصاحبه را تمام شده نپندارید. سعی کنید متن کوتاهی داشته باشد. از ایمیل نیز می توانید در این جهت استفاده کنید. و چون مربوط به مسائل کاری است، بهتراست که به دست خط خودتان هم نوشته نشده باشد

? سه تا نباید

? بدون آمادگی قبلی در آن روز حاضر نشوید

هر چه بیشتر در مورد شرکت و شغلی که برای آن تقاضا داده اید تحقیق کنید، نشانه احترام بیشتر است. خیلی ساده است. فراموش نکنید که مصاحبه گر شما برای این شرکت کار می کند و این قسمت بزرگی از زندگی آن فرد را تشکیل می دهد. بنابراین نمایش فروتنانه اما مناسب تصویری از حس تعهد شما به این مصاحبه، باعث می شود که بهتر جلوه کنید

? از صاحب کارهای قبلیتان بدگویی نکنید

اگر نمی توانید در مورد کسی حرف های خوب بزنید، بهتر است اصلاً هیچ حرفی نزنید. خیلی دور از ادب و احترام است که از صاحب کارها و شرکت های قبلیتان بد بگویید و با کارهایشان مخالفت کنید. این باعث ناراحتی و رنجش دیگران می شود. از این گذشته، این مصاحبه در مورد شما و این شرکت است نه شرکت ها و افراد دیگر. پس لزومی ندارد که تصویری از صاحب کارهای سابقتان برای مصاحبه گرتان ارائه دهید. چون این مسئله ارتباطی به آنها ندارد

? در مورد هیچ مسئله ای دروغ نگوئید

به یاد داشته باشید که به خاطر هیچ مسئله ای، هر چند کوچک، دروغ نگفته و به حرف هایتان شاخ و برگ ندهید. زیرا انسانهای محترم هیچگاه دروغ نمی گویند چون نیازی به آن ندارند

? حرف آخر

ممکن است رفتار های خوب هیچگاه به چشم نیایند، ولی نتایج آنها همیشه دیده می شوند.

چیزی که نباید جا بیندازیم نقص در این آداب و اتیکت هاست. در این زمینه، شما می خواهید که مصاحبه کننده تان فکر کند که شما فردی مهربان، باهوش و جالب هستید. نه اینکه فردی مطیع و فرمانبردار باشید و موقع دست دادن مسخره جلوه کنید و یا از اینکه کثیف ترین شلوار جینتان را در روز مصاحبه تن کرده اید تعجب کند

----سیمرغ

منبع : آفتاب


  


هشت اصل برای یک زندگی بیست

گروه اینترنتی پرشین استار | www.Persian-Star.org


1- صبح ها که از خواب بیدار می شوید، دستگاه عیب سنج و ایرادگیر وجودتان را از کار بیندازید. قول می دهم؛ خورشید درخشان تر، پرنده ها خوش آوازتر، مردم مهربان تر و حتی کسب و کارتان پربرکت تر خواهد شد.

2- در معادلات زندگی هیچ گاه از علامت منفی استفاده نکنید، به خاطر داشته باشید که تفکر منفی از آن چنان قدرتی برخوردار است که می تواند با قرار گرفتن در پشت یک معادله بزرگ زندگی، همه علامت های مثبت آن را تغییر داده و مانند خود منفی بسازد.


3- هیچ گاه در گره زدن طناب پاره شده دوستی تعلل به خرج ندهید، گاهی اوقات غرور بی جا سبب می شود که حتی همسران خوب توجهی به گسستگی ریسمان بین خود ننمایند. مطمئن باشید گره زدن به خاطر کمتر نمودن طول طناب، نزدیکی را بیشتر می کند.


4- آنتن های ذهن تان را تنها به سوی ایستگاه هایی تنظیم کنید که شبانه روز امواج مثبت پخش می کند، کاری کنید که کارکنان ایستگاه های منفی از شدت بیکاری اخراج شوند.


5- دل تان را تبدیل به اقیانوسی آرام نمایید نه یک مرداب ناچیز. فکر نمی کنید حتی تصور اقیانوس هم احساسی از عظمت و پهناوری را در دل ایجاد کند؟ آنها که دل هایشان مرداب است با کوچک ترین حادثه ای به تلاطم می افتد، برعکس کسانی که شدیدترین گرداب ها و جریان های حوادث هم آرامش شان را بر هم نخواهد زد.

6- سعی کنید قلبی مقاوم داشته باشید، قلبی که مقابل گرم و سرد حوادث و ضربه های عاطفی همچون ظروف چینی با اندک ضربه ای خرد نشود.

7- تجربه های تلخ و شیرین زندگی را مانند یک درس فهمیدنی بدانید و نه حفظ کردنی، چرا که مطالب حفظ شده پس از مدت زمانی در ذهن پاک می شوند.

8- همواره مصمم باشید تا با استفاده از جلا دهنده هایی همچون دعا و نیایش روح و روانتان را پاکی و طراوت بخشید


  

 

روز بزرگی برای شما فرا رسیده است و به سمت مدیریت منصوب شده‌اید. فرقی نمی‌کند که اولین تجربه مدیریتی شما باشد یا اینکه سابقه مدیریتی داشته باشید.  30 روز اول بسیار مهم است چرا که برداشت‌هایی که از شما خواهد شد و برداشت‌هایی که شما از شغل و محیط و مسوولیت‌های جدید خواهید داشت عمدتاً براساس تجربیات 30 روز اول خواهند بود

 

-          نظر کارکنانتان نسبت به شما چه خواهد بود؟

-          آیا از نظر آنها شما مدیر قابل اعتمادی هستید؟

-          آیا شما فردی با کارایی فوق العاده بالا خواهید بود؟

-          نظر رئیس تان راجع به شما چه خواهد بود؟

 

قبل از اینکه شروع به کار کنید

-          یک نسخه کپی از شرح وظایف خودتان و کارکنان جدیدتان تهیه و مطالعه کنید.

-          شماره تلفن مدیر قبلی را بگیرید و در مورد نقاط ضعف و قوت تیم و سازمانتان صحبت کنید.

-          از هر کجا که می توانید اطلاعاتی در مورد اهداف، رقبا و ارزش های سازمان به دست آورید.

-          یک دفترچه یادداشت مخصوص تهیه کنید. پس از شروع کار باید مشاهدات خود را هر روز (حداقل روزی دو، سه پاراگراف) به مدت 30 روز یادداشت کنید. می توانید در کامپیوتر خود هم فایلی برای این منظور در نظر گرفته و مطالب را تایپ و ذخیره کنید.

 

در 72 ساعت اول

-          قرار ملاقاتی با رئیس جدیدتان بگذارید. از او بپرسید انتظاراتش از شما و تیم‌تان چیست. از او بخواهید دو یا سه هدفی را که با دستیابی به آنها در سازمان متمایز خواهید شد، بگوید.

-          در بخش خود قدم بزنید و با تک تک کارکنانتان به معارفه و گفت‌وگوهای دوستانه بپردازد. به آنها بگویید علاقه‌مندید نظرشان را در مورد وضعیت کارها بدانید و اینکه می‌خواهید ظرف دو هفته آینده یک جلسه خصوصی با آنها داشته باشید.

-          روابط خوبی با مدیران بخش‌های دیگر به ویژه مدیر منابع انسانی برقرار کنید. به آنها بگویید برایتان مهم است که نظرشان را در مورد کارهایی که می‌توان برای بهبود بخش خود انجام داده تا برای کل سازمان مفیدتر باشید، بدانید.

-          از مدیران همکار خود بپرسید که در کدام جلسات لازم است شرکت کنید. سپس تاریخ‌ها را در سررسید خود یادداشت کنید. از آنها بخواهید شما را به همکاران دیگر معرفی کنند. سعی کنید هر روز با تعداد بیشتری از کارکنان آشنا شوید. اسم تک تک اعضای تیم تان را حفظ کنید.

 

در هفته اول

-          روند اجرایی امور در بخش خود را به دقت تحت نظر گرفته و یاد بگیرید چگونه این کارها انجام می‌شود. هر سوالی دارید، بپرسید.

-          گفت‌وگوهای غیررسمی خود را با کارکنانتان در مورد راه‌های افزایش کارایی بخش ادامه دهید. با استفاده از اطلاعات کسب شده فهرستی از نقاط قوت و ضعف تهیه کنید.

-          گاهی به بخش منابع انسانی بروید و پرونده پرسنلی افراد تیم تان را مطالعه کنید تا با عملکرد آنها در گذشته بیشتر آشنا شوید.

-          جلسات اختصاصی را با تک تک پرسنل شروع کنید و سوالات اساسی زیر را از آنها بپرسید:

-          چه کارهایی در این بخش به صورت خوب و قابل قبول انجام می شود؟

-          چه کارهایی در این بخش به صورت قابل قبول انجام نمی شود؟

-          اهداف شخصی و برنامه آینده کاری شما چیست؟

-          در طول جلسات سعی کنید حتماً 90 درصد از زمان جلسه را فقط شنونده باشید.

-          فهرستی از مسائلی که برایتان مبهم مانده را تهیه کنید تا در آینده پاسخ آنها را بیابید.

 

در هفته دوم

-          تا پایان این هفته باید جلسات اختصاصی با کلیه کارکنان تیم تان را تمام کرده و پاسخ سوال های ذیل را بدانید:

-          از نظر کارکنان نقطه قوت بخش شما چیست؟

-          از نظر کارکنان چه فرآیندهایی نیاز به کار بیشتری دارند؟

-          از نظر خودتان کدامیک از افراد تیم تان نیاز به کمک دارد تا وظایف خود را بهتر انجام دهد؟

-          آیا اطلاعاتی که از کارکنانتان به شما رسیده با اطلاعاتی که از مدیران سایر بخش ها همچنین رئیس تان کسب کرده اید،مطابقت دارند؟

-          با استفاده از اطلاعاتی که کسب کرده اید، فهرست برنامه پروژه های کوتاه مدت اولویت بندی شده برای شش ماه پیش رو را تهیه کنید. قرار ملاقاتی با رئیس تان بگذارید و نظرش را درباره فهرست بپرسید.

-          اولین جلسه گروهی با کل اعضای تیمتان را برگزار کنید. در این جلسه موارد ذیل مطرح شود:

-          از اعضای تیم به خاطر ایده هایشان تشکر کنید.

-          خلاصه ای از اطلاعات جمع آوری شده و همچنین برنامه هایی که براساس این اطلاعات تهیه شده را به اطلاع جمع برسانید.

-          توقعات خودتان را از جمع به صورت کاملاً واضح بیان کنید.

 

تا پایان هفته سوم

-          زمان آن فرارسیده که برنامه پروژه های کوتاه مدت اولویت بندی شده برای شش ماه اول (که مورد قبول کارکنان و همچنین رئیسان است) به مرحله اجرا درآید.

-          در این هفته باید راه حلی که برای یکی از مشکلات اصلی پیدا کرده اید را با رئیس تان مطرح کنید.

-          نظرتان درباره عملکرد کارکنانتان را به صورت بازخورد مثبت برایشان بیان کنید. حداقل با سه نفر از کارکنانتان در این هفته صحبت کنید و به آنها بگویید چه کارهایی را خیلی خوب انجام می دهند.

-          اگر متوجه شده اید که چند نفر از کارکنانتان بالقوه توان بالایی برای انجام پروژه های جدید و ابتکاری دارند و حتماً با آنها صحبت کنید و براساس تجربیات گذشته خودتان و البته با مشارکت کارکنان پروژه هایی را که مدنظر دارید،تعریف کنید.

-          به ارتباطات درون گروهی بپردازید. سعی کنید شناخت بیشتری از اعضای تیم تان پیدا کنید.

-          مفهوم اثربخشی را برای اعضای تیم تان شرح دهید. به آنها بگویید فقط کارایی بالا کافی نیست بلکه باید نتیجه عملکرد بخش شما برای کل سازمان مفید باشد.

 

هفته آخر

-          در پایان روز سی ام از کارکنانتان، مدیران سایر بخش ها و همینطور رئیس تان بپرسید نظرشان راجع به عملکرد شما چگونه است.

-          فهرستی از دستاوردهای تیم تان در طول یک ماه گذشته (ریز و درشت) تهیه کنید و به همکارانتان نشان دهید.

-          به فهرست مسائلی که برایتان مبهم بود مراجعه کنید. (این فهرست را در هفته اول تهیه کرده بودید) آیا هنوز هم برایتان مبهم هستند؟ اکنون می توانید با دید بازتری به آ نها فکر کنید.

-          یک روز هفته را برای برگزاری جلسات هفتگی داخلی تعیین کنید. در این جلسات ضمن قرار گرفتن در جزئیات امور می توانید پیشرفت پروژه ها را ارزیابی کنید.

-          اهداف سالانه را برای خودتان و تیم تان تعیین کنید. این کار را حتماً انجام دهید حتی اگر چنین چیزی در سازمان رسم نباشد.

-          پروژه های فنی میان مدت برای 90 روز آ ینده را در راستای اهداف سالانه تنظیم کنید.

-          تبریک می گوییم. شما 30 روز اول را با موفقیت پشت سر گذاشته اید


  


 

  

?9 راز مدیریتی جک ولش در جنرال الکتریک

جک ولش در سال 1928 در آمریکا به دنیا آمد. کارشناسی مهندسی شیمی را از دانشگاه ام.آی.تی و کارشناسی ارشد و دکترای همان رشته را از دانشگاه ایلی نویز گرفت. وی پس از طی مراحل مختلف مدیریتی در بخشهای مختلف شرکت جنرال الکتریک، در سال 1980 در 45 سالگی به عنوان نوزدهمین مدیرعامل شرکت 120 ساله جنرال الکتریک به کار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جدیدی را در شرکت آغاز کرد و به کارکنانش دستور داد همه وقت هــدردادن های دیوانسالارانه و بودجه بندیهای فریبنده را کنار بگذارند. وی سپس با کوچک سازی شرکت به استفاده از اندیشه تمامی کارکنان در بهبود فعالیتهای شرکت دست زد. این فعالیتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سیگما و ورود به حوزه فعالیتهای شبکه ای سبب شد که سهام 100 دلاری شرکت در ابتدای شروع به کار او به بیش از دو هزار دلار برسد و درنتیجه سود سالانه 27 میلیارد دلاری سهام به 80 میلیارد دلار و دارایی 25 میلیارد دلاری به 400 میلیارد دلار افزایش یابد. جک ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الکتریک که 20 سال آخر آن در بالاترین پست اجرایی (مدیرعاملی) سپری شد الگوی موفقی از آینده نگری و فداکاری و تدبیر و مسئولیت را در مقابل مدیران در سطح جهان قرار داد و خود را شایسته نامزدی مدیر برتر قرن بیستم کرد.

کلیات
- مدیر رؤیایی (تاکتیک های مدیریتی برای رسیدن به مرزهای رقابت)

1 - راز مدیریتی اول: قدرت تغییرات را مهار کنید: از میان تمام ایده ها و دستورالعمل های جک ولش هیچیک مهمتر از این دستور ساده نیستند: «تغییر کنید قبل از آنکه خیلی دیر شود». برخلاف سایر مدیران تجاری، ولش عاشق ایجاد تغییرات بود. او این کار را هیجان انگیز و متهورانه می دانست. یکی از ابتکارات وی، «تمرین تدبیر» نام داشت و این ابتکار یک برنامه 10 ساله برای استفاده از تفکرات کارمندان بود. تمرین تدبیر طراحی شده بود تا کارمندان بتوانند دانش خود را در شرکت مطرح و از آن استفاده کنند.

دستورالعمل های ولش: پذیرای تغییرات باشید، اجتناب از تغییرات آسان است. اطمینان حاصل کنید که کارمندان از تغییرات با آغوش باز استقبال می کنند.

2 - راز مدیریتی دوم: با واقعیت روبرو شوید. معنای روبرو شدن با واقعیت این بود که به تجارت های جنرال الکتریک با نگرشی کاملاً جدید توجه شود. ولش این فرایند را «بازسازی» نامید. منظور از بازسازی این بود که با یک نگاه واقع بینانه به سراسر کمپانی نگریسته شود و سپس همه قسمتهای موجود به شکلی دوباره چیده شده و براساس این نگرش با هم ارتباط داده شوند.

3 - راز مدیریتی سوم: مدیریت کمتر مساویست با مدیریت بهتر. او از مدیران می خواست تا در امور جزئی برای کارمندان خود مزاحمت ایجاد نکنند. تمــــام آنچه که جک ولش به مدیران می گــــوید در قالب این کلمات ساده بیان شده اند:

- آرامش خود را حفظ کنید.

- به زیردستان خود کمی آزادی بدهید.

- اجازه بدهید که آنها خودشان به انجام امور بپردازند.

- سعی کنید کمتر مدیریت کنید.

- درنتیجه این کارها، شما کارمندان فعال تر و بهره ورتری خواهید داشت.


4 - راز مدیریتی چهارم: یک تصویر بسازید، سپس کنار بروید. یکی از توصیه های ولش، کوچک سازی است. کوچک سازی به معنای داشتن کارمندان کمتر است. ولش در این باره می گوید: «هرچه تعداد ما کمتر می شود، بهتر می توانیم با هم ارتباط برقرار کنیم، چون واسطه ها و فیلترها کمتر می شوند. ما متوجه شدیم که با تعداد لایه های کمتر، دارای ظرفیت مدیریتی بیشتری خواهیم بود. ما بهتر مدیریت نمی کردیم، بلکه کمترمدیریت می کردیم و این بهتر بود».


5 - راز مدیریتی پنجم: هرگز به دنبال یک ایده اصلی نباشید، بلکه درعوض چندین هدف روشن و کلی را به عنوان استراتژی های تجاری تعیین کنید. او توصیه می کند که یک چارچوب کلی برای عملکرد تیم خودتان تعریف کنید، ارزشهایی را مشخص کنید که با اهداف کمپانی سازگاری داشته باشند و بیانگر تصویر فرهنگ و اهداف کمپانی باشند و بالاخره اطمینان حاصل کنید که فضا و مجال کافی برای مانور دادن در کمپانی شما وجود دارد.

6 - راز مدیریتی ششم: کارمندانی تربیت کنید که در ارزشهای کمپانی سهیم باشند؛ یعنی از آنها تعهدات لازم را گرفته و در ارزشهای کمپانی سهیمشان کنید. یک مدیر خوب، مسئولیتها را برعهده می گیرد، اما درعین حال به کارمندانش این امکان را می دهد که خودشان درباره امور مختلف تصمیم گیری نمایند. کارمندانی را که به ارزشهای کمپانی اعتقاد ندارند اخراج کنید، حتی اگر عملکرد بسیار خوبی داشته باشند. این یکی از سخت ترین کارهایی است که یک مدیر باید انجام بدهد.

- مشتعل شدن یک انقلاب (استراتژی هایی در قبال تغییرات)

7 - راز مدیریتی هفتم: تجارت خود را با یک نگاه تازه موردبررسی قرار دهید و تصمیم بگیرید چه چیزهایی باید تعمیر شوند، چه چیزهایی باید پرورش داده شوند و چه چیزهایی باید کنار گذاشته شوند.
دستورالعمل های ولش: باید فاکتورهایی که در تجارت شما تاثیرگذار هستند دقیقاً موردبررسی و زیرنظر قرار دهید. به طور منظم بازرسی هایی را از امور تجاری خود انجام بدهید تا از سلامت آنها اطمینان حاصل کنید. پیروی از دستورالعمل های قدیمی و معمول، نسخه ای است که شکست شما را تضمین می کند. براساس واقعیت های امور تجاری و بازارهای مربوط به آنها، تصمیمات جسورانه بگیرید و هیچ هراسی به خود راه ندهید.


8 - راز مدیریتی هشتم: شماره 1 یا شماره 2 بازار مربوط به خود باشید و همواره به ارزیابی شرایط بازار ادامه دهید. برندگان واقعی کسانی هستند که اطراف خود را خوب بگردند و با سازمانهایی که رشد خوب و مناسبی دارند به شراکت بپردازند و همواره بر شماره 1 یا شماره 2 بودن در تجارت و بازار مربوط به خود پافشاری نمایند.

9 - راز مدیریتی نهم: تقلیل نیرو و کوچک سازی را شروع کنید،‌ پیش از آنکه خیلی دیر شود. هرگز براساس رأی گیری از افراد رهبری نکنید. به خاطر داشته باشید که کوچک سازی امروز ممکن است باعث عدم بروز مشکلاتی پیچیده تر در آینده شود.

10 - راز مـــدیریتی دهم: به منظور انجـام جهش های کوانتومی از کسب مالکیت شرکتهای دیگر استفاده کنید. از انجام جهش های کوانتومی حتی اگر برخلاف فرهنگ حاکم بر کمپانی بود هراس نداشته باشید. کسی که تردید داشته باشد باخته است، تفاوت بین شکست و پیروزی در سریع عمل کردن است.


11 - راز مدیریتی یازدهم: فرهنگ آموزشی اول: از نامحدود بودن و قدرتمندسازی جهت پرورش فرهنگ آموزش، استفاده کنید. هر کمپانی که به دنبال عقاید خوب نباشد و با ایده های جدید، برخورد باز و آزادی نداشته باشد باید مطمئن باشد که عقب خواهدماند و بقای آن به خطر خواهد افتاد. اطمینان داشته باشید که ایده های ارزشمند حتماً به مرحله اجرا خواهند رسید. از تبادل ایده ها و عقاید در داخل کمپانی خودتان غفلت نکنید.

12 - راز مدیریتی دوازدهم: فرهنگ آموزشی دوم: ایده های خوب را بدون توجه به اینکه از کجا آمده اند، در امور تجاری خود به کار گیرید. ولش همــواره تمایل داشت تا رمز موفقیت و بی نظیر بودن جنرال الکتریک را در فرهنگ آموزشی آن بداند. مزیت رقابتی نهایی یک کمپانی در توانایی یادگیری و تبدیل آموخته ها به عملکردهای مناسب و به کارگیری آنهاست.

دستورالعمل های ولش: جستجوی ایده های جدید را یکی از اولویت های کارمندان خود قرار دهید. به کارمندانی که به مبادله دانش و اطلاعات خود می پردازند، پاداش بدهید.


13- راز مدیریتی سیزدهم: برندگان بزرگ در قرن بیست ویکم، جهانی هستند. ایده داشتن یک کمپانی جهانی بی معنی است. امور تجاری جهـــانی هستند، نه کمپانی ها. ولش توصیه می کند که عادت کنید به فراسوی مرزهای داخلی بیندیشید. برای کسب موفقیت در بازارهای خارجی پایگاههای داخلی خود را استحکام ببخشید.

- برکناری عنصر مدیریت (رازهایی کارآمد درجهت ایجاد یک سازمان نامحدود)


14 - راز مدیریتی چهاردهم: لایه زدایی کنید و خود را از بخشهای بیهوده رها نمایید. لایه زدایی به جسارت و جرأت زیادی احتیاج دارد. این روشی است کـــه باعث می شود تا کارمندان رده های پایین تر از شر کارهای اداری و امور دفتری بی معنی خلاص شوند. لایه زدایی را از طریق برکنار کردن لایه هایی آغاز کنید که فکر می کنید هیچ ارزش افزوده ای را به روند کارها اضافه نمی کنند.


15 - راز مدیریتی پانزدهم: کارایی را ازطریق رازهای
S(سرعت، ساده سازی، اعتماد به نفس) بالا ببرید. برای سادگی و ساده بودن - مخصوصاً در سازمانهای بزرگ - اعتماد به نفس زیادی لازم است. بوروکراسی توسط سرعت به خطر می افتد و از سادگی نیز متنفر است. یکی از سخت ترین وظایف هر مدیر این است که به سطحی از اعتماد به نفس برسد که از سادگی و ساده رفتار کردن هیچ واهمه ای نداشته باشد. راه به وجود آوردن اعتماد به نفس این است که فرایندی را طراحی کنیم که به افراد امکان صحبت کردن با یکدیگر و اعتمادکردن به همدیگر را بدهد.


16 - راز مدیریتی شانزدهم: مانند یک کمپانی کوچک رفتار کنید. کمپانیهای کوچکتر سرعت حرکت بالاتری دارند. آنها عواقب دودلی را به خوبی می شنـــــاسند. چیـــزی که ما برای به دست آوردنش سخت تلاش می کنیم، همان روحیه است که بر یک کمپانی کوچک حاکم است. مـــا می خواهیم روحیه و سرعت کمپانی های کوچک را درون کمپانی بزرگ خودمان به کار گیریم. ولش توصیه می کند که هرگز اجازه ندهید که خاصیت ها و صفات بزرگ شدن بر شما چیزه شود، بزرگتر شوید، به کار خودتان وسعت بیشتری بدهید و دامنه فعالیتها را گسترده تر نمایید، اما روحیه یک کمپانی کوچک و سریع و چالاک را در خودتان حفظ کنید.


17 - راز مدیریتی هفدهم: مرزها و محدودیتها را برطرف کنید. جک ولش همواره بر «نامحدود بودن» تاکید داشت. او می گفت کمپانی نامحدود، یعنی یک کمپانی که در آن دیوارهای موجود بین افراد داخلی و همچنین بین سازمان و طرفهای تجاری خارجی نابود شوند. نامحدود بودن به ما این اجازه را می دهد که با هم شوخی کرده و از مصاحبت و همکاری با هم لذت ببریم. یک سازمان باید دارای فضایی غیررسمی، بسیــــــار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد.


18 - راز مدیریتی هیجدهم: انرژی کارمندان خود را رها کنید. اگر می خواهید سرعت عمل بیشتری داشته باشید و کارایی بهتری پیدا کنید و در عرصه رقابت با قدرت ظاهر شوید، می باید انرژی خفته در افرادتان را بیدار نمایید.


دستورالعمل ها: کارایی افراد را ازطریق درگیر کردن آنها با امور مختلف مربوط به کارشان بالا ببرید. کارمندان شرکت را به صاحبان شرکت تبدیل کنید. صاحبان شرکتها نقش بسیار مهمتـــری در تصمیم گیری های شرکت ایفا می کنند.


19 - راز مدیریتی نوزدهم: به افرادی که واقعاً کارها را انجام می دهند، گوش فرا بدهید. علاقه و تمایل به استفاده از خلاقیت نیروها، شنیدن ایده های جدید واجرای این ایده ها در سراسر کمپانی، ما را به سمت یک برنامه که آن را «تمرین تدبیر» نامیدیم، رهنمون ساخته است. جک ولش امیدوار بود که برنامه «تمرین تدبیر» چهار هدف مهم را برای شرکتش به ارمغان آورد: حس اعتماد و اطمینان را در میان کارمندان توسعه دهد، کارمندان را قدرتمند سازد، کارهای غیرضروری را حذف کند، فرهنگ جنرال الکتریک را انتشار دهد.


20 - راز مدیریتی بیستم: نزد کارمندان خود بروید و به تمام سوالاتشان پاسخ دهید. مهمترین وظیفه ای که یک رهبر به دوش دارد این است که به دنبال صدا و ارزش و اعتبار کارمندان خود باشد، برای آنها ارزش قائل شود و به رشد و پرورش آنها بپردازد. ولش می گوید به دنبال رفتارهایی باشید که ممکن است در گذشتـــــه مناسب و خوب بوده اند، اما درحال حاضر اشتباه بوده و ارزشی ندارند، آنها را پیدا کنید و از بین ببرید.
21 - راز مدیریتی بیست ویکم: بسط پیدا کنید، هرچقدر که می توانید اهداف خود را بیشتر نمایید. افرادی که بدون حدومرز به کارهایشان سرعت می بخشند و رؤیاهای خود را بسط و گسترش می دهند، از قدرت نامحدودی برای تقویت امـــــــور و بهبود کارها، برخوردار می باشند. ولش درباره گسترش دهی معتقد است که: در یک سازمان نامحدود و بدون حدومرز که گرایش به سمت سرعت دارد، تعیین اهداف مشخص و قابل دسترس، یک نقطه ضعف محسوب می شود... در یک کمپانی که اکنون به جای تنبیه کردن کاستی ها و عملکردهای ضعیف بـــــه سمت هدفهای گسترش یافته می تــــازد، تعیین این اهداف و برداشتن جهش های کوانتومی درجهت رسیدن به آنها باید یک واقعه روزمره باشد.

-          نسل بعدی مدیریت (مفاهیمی جهت دستیابی به یک نرخ رشد دورقمی و تقویت آن)


22 - راز مدیریتی بیست ودوم: کیفیت را به عنوان اولویـــت اول خود قرار دهید. همان گونه که بی حدومرز بودن برای ما مشخص می کرد که چه رفتاری باید داشته باشیم، کیفیت شش سیگما هم برای ما مشخص می کند که چگونه باید کار کنیم.


دستورالعمل ها: کیفیت محصولات و فرایندهای موجود در کمپانی شما، تعیین کننده میزان موفقیت کمپانی شما می باشد. کیفیت کالاهای شما باید آنچنان در موفقیت مشتریانتان مهم باشد که شما به عنوان تنها گزینه ارزشمند در ذهن آنها ماندگار شوید.


23 - راز مدیریتــــی بیست وسوم: کیفیت را بـه عنوان وظیفه شغلی همه کارمندان در بیاورید. جک ولش عقیده داشت که برنامه شش سیگما، بزرگترین فرصت برای رشد است، سوددهی ما را افزایش می دهد و ما را به بیشترین و بالاترین حد رضایت شغلی کارمندان در طول تاریخ کمپانی خواهدرساند.
هدف جنرال الکتریک در اجرای برنامه شش سیگما این بود که میزان عیب و نقص را درهریک میلیون محصول یا فراینـد، به کمتر از 4 مورد برساند (میانگین صنعتی در این زمینه چیزی بین 50/000 تا 100/000 مورد بود). ولش بر این باور بود که کیفیت در درجه اول به نفع مشتریان است. اگر مشتریان متوجه نشوند که بیشترین سود بهبود کیفیت در جنرال الکتریک متوجه آنان است، تمام این تلاشهـا بی ارزش خواهدبود.


24 - راز مدیریتی بیست و چهارم: اطمینان حاصل کنید که همه افراد می دانند شش سیگما چگونه عمل می کند. جنرال الکتریک پنج معیار را برای ردیابی مسیر حرکت و برآورد میزان موفقیت در طرحهای شش سیگما برای خود طراحی کرد که عبارتند از: رضایت مشتری، هزینه و خسارت پایین بودن کیفیت، کیفیت ارائه کنندگان مواداولیه، کارایی داخلی، طرحهای تولیدی، ولش صراحتاً می گفت: در قرن بیست ویکم ما افرادی را که کیفیت گرا نباشند و ذهن خود را براساس پرداختن به کیفیت برنامه ریزی نکرده باشند، نه استخدام و نه حفظ می کنیم.


25 - راز مدیریتی بیست و پنجم: اطمینان حاصل کنید که مشتریها، کیفیت بالای کالاها را احساس می کنند. ولش می گوید برنامه شش سیگما از یک برنامه بهبود کیفیت تبدیل به یک برنامه بهبود کارایی گردید و سپس تبدیل به برنامه بهبود رضایت خاطر مشتریان شد و سپس تبدیل به برنامه تغییر
DNA و اصول بنیادین کمپانی جنرال الکتریک گردید.

26 - راز مدیریتی بیست و ششم: تجارت خدمات خود را پرورش دهید، چرا که موج آینده در این امور می باشد. شما باید با بخش خدمات به عنوان بازار اصلی و اولویت اول شغل خود برخورد نمایید. کمپانی شما می تواند ازطریق تمرکز بر بخش خدمات، بازارهای خود را چندین برابر گسترش دهد. با حداکثر سرعت ممکن به بخش خدمات وارد شوید.


27 - راز مدیریتی بیست وهفتم: کمپانی خود را به یک کمپانی الکترونیکی تبدیل کنید. حرکت به سمت اینترنت و تجارت الکترونیک، چهارمین اقدام مهمی بود که ولش انجام داده بود. این چهار اقدام عبارت بودند از: تمرین تدبیر، جهانی شدن، کیفیت شش سیگما، تجارت الکترونیک.


28 - راز مدیریتی بیست و هشتم: امور تجاری فعلی خود را به صورتی درآورید که ازطریق اینترنت قابل دسترسی باشند.


دستورالعمل ها: مدل های تجاری خود را با اینترنت منطبق نمایید. شما برای استفاده از اینترنت، نیاز به مدل های تجاری جدید ندارید.


29 - راز مدیریتی بیست ونهم: از تجارت الکترونیک برای زدن ضربه نهایی به پیکره بوروکراسی استفاده نمایید. ولش درباره اینترنت می گفت این بزرگترین انقلابی بود که تاکنون دیده ام. این کار، بسیار هیجان انگیز بود. این پدیده به کارها سرعت می بخشد و بهره وری را در بخش خرید و فروش افزایش می دهد.

مطالب عنوان شده در کتابی تحت عنوان بهبودی یا نابودی آورده شده است که یک فرایند مرحله به مرحله از ابتدای راه با ولش همراه شده و اقدامات او را به ترتیب در 29 فصل، تحت عنوان رازهای مدیریتی به تصویر کشیده است. از آنجا که این کتاب کلیه نوآوری ها و ابتکارات مدیریتی جک ولش را از سال 1981 تا 2001 شامل می شود، می توان گفت کاملترین کتابی است که تا به حال درباره اصول مدیریت ولش تدوین شده است.

اسلاتر نویسنده کتاب حاضر که بارها جلسات متعددی را درباره طرز تفکر و روشهای خاص مدیریتی جک ولش با او داشته معتقد است که این کتاب، کاملترین کتابی است که تا به حال درباره اصول مدیریتی ولش نگاشتــــه شده است.

  
مقدمه بیشتر انسانها با شنیدن واژه تعارض و تضاد , دعوا و زدوخورد یا جنگ را تجسم می کنند. تعارض جنبه اجتناب ناپذیر زندگی امروز است . فراگیری مدیریت تعارض برای بهبود , انطباق و بهره گیری از تغییر و تحول , یک سرمایه گذاری حیاتی برای خودفرد , خانواده و سازمان به شمار می آید. مدیریت خوب تعارض , ما را در برابر تغییرها , محفوظ نمی دارد و بدین معنی نیست که همواره با داشتن این مهارت , به خواسته های خوددست خواهیم یافت , بلکه ما را قادر می سازد با تحولات جدید , آشنا شده , برای مقابله با تهدید ها و استفاده از فرصتها راه حل های مناسب بیابیم. ناگفته نماند که مدیریت تعارض سعه صدر و استقامت می طلبد و در سازمان های کاری امروزی تعارض مانند قدرت و سیاست , نیرویی اجتناب ناپذیر در سازمان است . والز (1995) در یک تعریف جامع می گوید : تعارض فراگردی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه ) در می یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه گردیده است . اندیشه های موجود در ارتباط با پدیده تعارض در این زمینه سه دیدگاه عمده وجود دارد که عبارتند از : الف ـ دیدگاه سنتی صاحب نظران این دیدگاه مثل تیلور معتقدند تعارض , غیر طبیعی و نامناسب است و در نهایت اقتدار مدیریت را تهدید می کند و باید از آن اجتناب کرد . در این دیدگاه تعارض بارمنفی داشته و مترادف با واژه هایی چون سرکشی ,تمرد , تخریب و بی منطقی است. ب ـ دیدگاه روابط انسانی طبق این دیدگاه , وجود تعارض در گروه ها و سازمان ها یک امر طبیعی و غیرقابل اجتناب است و الزاما نباید آن را غیر طبیعی دانست , بلکه دارای امکان بالقوه ای است که می تواند به صورت نیرویی مثبت درآمده , عملکرد گروه را بهبود بخشد ,یعنی تعارض به سود گروه است . ج ـ دیدگاه تعاملی در این دیدگاه , وجود تعارض امری واجب و بسیار ضروری است و باعث افزایش اثربخشی و موفقیت گروه می شود . از این رو حدی از تعارض که بتواند گروه را زنده , باتحرک , خلاق و منتقد به خود نگهدارد , لازم است . تعارض هایی که هدف گروه را تایید و تقویت کرده و عملکرد را بهبود بخشند , کارکردی و سازنده هستند و تعارض هایی که مانع عملکرد خوب گروه شوند , غیرکارکردی و مخرب می باشند. آیا انسان ذاتا ستیزه جو است ؟ هابس (1650) معتقد بود که در حالت طبیعی هر انسانی برای انسان دیگر در حکم گرگ است و انسان به طور غریزی سرکش , ستیزه گر و درنده خو می باشد . فروید نیز معتقد بود که انسان با یک غریزه مرگ زاده می شود , هنگامی که این غریزه متوجه درون شود به صورت خود آزاری ظاهر می گردد و در موارد افراطی منجر به انتحار می شود . هنگامی که این غریزه , متوجه برون گردد , به صورت خشونت , خصومت , تخریب و قتل تجلی می کند. لورنز(1966) و آردی (1967) در پی اثبات این موضوع برآمده اند که ستیزه جویی یکی از انگیزه های مادرزادی انسان است . اگرچه , فرایند تمدن گزینی این انگیزه را تحت تاثیر قرار داده است , لکن هنوز هم با درجات متفاوتی به صورت رفتار پرخاشگرانه بروز پیدا می کند .تمایل به مسابقات ورزشی و حتی تماشا کردن مسابقات خشنی چون فوتبال , کشتی و بوکس راهی است برای تخلیه این انگیزه . راه دیگر برای تخلیه این انگیزه , مشاجره و تعارض است که در سازمان بروز می یابد . در نقطه مقابل نظرات فوق , آراء طبیعت گرایان و رفتارگرایان قرار دارد که ستیزه جویی را رفتاری اکتسابی یا ناشی از عوامل و محرک های محیطی قلمداد می کنند. روسو به عنوان نماینده طبیعت گرایان معتقد بود که انسان در محیط طبیعی موجودی مهربان و شاد است و این , محیط اجتماعی نامطلوب است که او را وادار به ستیزه جویی و پرخاشگری می کند. رفتارگرایان نیز براین باورند که رفتار انسان همیشه پاسخ و واکنشی است در مقابل محرک هایی که بر او وارد می شوند . اندیشمندان کنونی علوم رفتاری به این باور رسیده اند که تمامی رفتارهای انسان , از جمله رفتارهای ستیزه گرانه ,هدف دار می باشند.بنابراین می توان نتیجه گیری کرد که همیشه یک هدف مشخصی وجود دارد که باعث تعارض یا رفتارهای ستیزگرانه می شود یعنی تعارض وسیله ای است برای رسیدن به هدف. انواع تعارض: 1 ـ بنیادین : الف ـ تعارض در هدف : ناسازگاری میان ارزش ها و هنجارهای فردی و گروهی (بایدها و نباید های رفتاری ) ب ـ تعارض رویه ای : ناسازگاری دیدگاه ها نسبت به حل مساله :طرفین ممکن است درباره افراد شرکت کننده ,محل برگزاری جلسه ,مدت جلسه و... باهم اختلاف رویه ای داشته باشند . ج ـ تعارض شناختی : از ناسازگاری افکار و اندیشه های درون فردی یا میان فردی ایجاد می شود . 2 ـ احساسی / عاطفی سطوح تعارض افراد در محیط کار ممکن است با تعارض هایی در 5 سطح درون فردی ـ میان فردی ـ درون گروهی ـ میان گروهی و میان سازمانی روبه رو شوند . تعارض درون فردی ـ اغلب همراه با فشارهای واقعی یا ادراک شده از ناسازگاری میان هدف ها یا انتظارات به صورت های تعقیب ـ تعقیب , اجتناب ـ اجتناب , تعقیب ـ اجتناب نمود می یابد . تعقیب ـ تعقیب : چنین تعارضی هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد میان دوگزینه ی جذاب , مثبت و همسان یکی را انتخاب کندبرای مثال اگر فردی بخواهد میان گرفتن ارتقاء در یک سازمان که برایش ارزشمند است و شغل جدید مطلوب در سازمان دیگر یکی را انتخاب کند دچار چنین تعارضی می شود . اجتناب ـ اجتناب :این تعارض هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد گزینشی میان دو گزینه همسان نامطلوب و منفی صورت دهد برای مثال اگر از کارمندی خواسته شود که برای ادامه کار در سازمان متبوع انتقال به یک شهرستان محروم را بپذیرد یا به استخدام او در سازمان خاتمه داده خواهد شد , چنین تعارضی در وی به وجود می آید. تعقیب ـ اجتناب:این تعارض هنگامی رخ می دهد که فرد باید برای انجام کاری تصمیم بگیرد که هم نتایج مثبت و هم نتایج منفی در بردارد , مانند پیشنهاد شغلی ک مزایای بسیار خوبی دارد ولی پر مسوولیت و مستلزم صرف وقت زیاد است یا پیشنهاد کار خوبی در یک محیط محروم به یک شخص. تعارض میان فردی ـ هنگامی که دو یا چند نفر مخالف یکدیگر باشند گفته می شود تعارض میان فردی وجود دارد .یکی از شکل های عمده تعارض که مدیران با آن مواج می شوند , تعارض میان فردی است. تعارض درون گروهی ـ برخورد های میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر را تعارض درون گروهی نامند که اغلب بر فراگردهای گروهی و اثر بخشی آنها اثر می گذارد. تعارض میان گروهی ـ برخورد و مخالفت گروه ها یا تیم های کاری یا بخش های سازمان با یکدیگر را تعارض میان گروهی نامند . گروه اندیشی : بذر تعارض میان گروهی انسجام گروه که حاکی از وحدت میان اعضای گروه است می تواند برای سازمان سودمند یا زیان بار باشد ولی انسجام بیش از حد گروه می تواند " تفکر درون گروهی " یا گروه اندیشی را رشد دهد و میل به همراهی با دیگران جایی برای تفکر انتقادی باقی نگذارد. اعضای گروه خودی رفتارهای خود را مثبت و از نظر اخلاقی درست قلمداد می کنند , درحالی که رفتار اعضای سایر گروه ها را منفی و غیر اخلاقی می دانند . اعضای گروه خودی درباره تفاوت میان گروه خودی و سایر گروه ها مبالغه می کنند, برای مثال تماشاچیان ورزش دوست مشتاقی که نمی توانند تصور کنند کسی از تیم مقابل حمایت کند نوعی از " تفکر درون گروهی " را ابراز می کنند. تعارض میان سازمانی ـ تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می دهد تعارض میان سازمانی گویند . باید به خاطر داشت که هر چند انواع تعارض های اساسی به طور جداگانه مورد بحث قرار گرفتند ولی در یک مجموعه پیچیده و آشفته , نوعا همه انواع تعارض می توانند باهم پیش آیند . سازمانی که نیروی انسانی آن دارای چندین فرهنگ و پاره فرهنگ است صرفا به خاطر تفاوتهای فرهنگی میان کارکنان , استعداد بالقوه برای پیدایش تعارض های گوناگون دارد . رمز مدیریت تعارض میان نیروی کار چند فرهنگی , شناخت تفاوتهای فرهنگی و ارج نهادن به آنهاست. نتایج و پیامدهای تعارض : نتایج بروز تعارض در رفتار می تواند سازنده یا مخرب باشد , به این معنی که تعارض می تواند هم موجب افزایش عملکرد گروه شود و هم کاهش عملکرد گروه . الف ـ مزایای تعارض : هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات یا راه حل ها را بهبود بخشد . هنگامی که موجب ابتکار عمل , نوآوری و خلاقیت شود . هنگامی که موجب حل مسائل و کاهش فشارهای روانی و تنش های درون گروهی شود. ب ـ معایب تعارض : هدر رفتن وقت و انرژی سازمان برای حل تعارض به جای صرف آن برای تامین هدف های سازمان . قضاوت نادرست و بدبینی طرفین نسبت به یکدیگر . افراد بازنده سعی می کنند حقایق را وارونه جلوه دهند یا کتمان کنند. عدم توجه به دیدگاه های سایرین و عدم همکاری با یکدیگر . شیوه های رویایی با تعارض مک گریگور معتقد است که مدیران به سه روش به حل و فصل اختلافات می پردازند : 1 ـ تفرقه انداختن و حکومت کردن ـ این روش سرانجام , سازمان را مختل می کند . 2 ـ سرکوب کردن تعارض ـ اجازه ندادن به افراد برای بیان نظراتشان . 3 ـ حل سازنده تعارض ـ که مستلزم احترام گذاردن افراد به یکدیگر , درک همدیگر , تعدیل نظرات بر اساس بحث و گفتگو و سرانجام دست یابی به بهترین راه حل ممکن است . در مدیریت تعارض , به تناسب موقعیت ها می توان ترفندی مناسب را به کار گرفت و برای شناسایی و حل تعارض تلاش کرد و آن را به فرصت های رشد تبدیل نمود . دکتر نادر سلیمانی مدلی برای مدیریت تعارض در مدرسه ارائه داده که در این مدل به دو سبک رفتار با تعارض اشاره کرده , یکی سبک تعاونی و دیگری سبک رقابتی . سبک تعاونی بیانگر مدیریت اثربخش تعارض است و بیشتر در زمینه ای صورت می گیرد که افراد از رضایت شغلی و روحیه بال برخوردار باشند و به همکاری و راه حل گرایی تمایل نشان می دهند . سبک رقابتی بیانگر مدیریت غیر اثر بخش تعارض است و بیشتر در زمینه ای صورت می گیرد که افراد در محیط کار رضایت شغلی و روحیه پایین داشته باشند . کاربرد مدیریت اثربخش تعارض , فرهنگ همکاری و روحیه را در مدرسه توسعه می دهد. در چنین حالتی ممکن است سبب افزایش عملکرد کارکنان , پیشرفت تحصیلی دانش آموزان و به طور کلی سبب افزایش اثر بخشی مدرسه شود. منابع : 1ـ ایزدی یزدان آبادی , احمد (1379) ـ مدیریت تعارض ـ چاپ اول ـ تهران ـ دانشگاه امام حسین (ع) 2 ـ تقی زاده , هوشنگ (1381) ـ ترجمه (10 روش تبدیل تعارض ها ب فرصت ها ) ـ مجله تدبیر شماره 122 ـ صفحات 110 و 111 . 3 ـ جین , آر. کی ـ ترایاندیس,اچ.سی (1376) ـ مدیریت برمدیریت ناپذیرـ ترجمه دفتر مطالعات موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی ـ چاپ اول ـ تهران ـ موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی 4 ـ رضائیان , علی (1382) ,مدیریت تعارض و مذاکره ـ چاپ دوم ـ تهران ـ سمت 5 ـ سلیمانی , نادر ـ ارائه مدلی برای مدیریت تعارض در مدرسه ـ مجله دانش و پژوهش ـ صفحات 82 ـ65 6 ـ عباس زادگان , سید محمد (1384) ـ مدیریت بر سازمان های ناآرام ـ چاپ چهارم ـ تهران ـ کویر 7 ـ مقیمی , سید محمد (1385 ) ـ سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی ـ چاپ چهارم ـ تهران ـ ترمه
+ نوشته شده در ساعت 22:56 توسط کاظم | < type=text/java>GetBC(105); 17 نظر

  

مشتری

 در یک جواب سریع احتمالا" مصرف کننده نهایی محصولات است در مسیر تولید یک محصول از طراحی تا مراحل مختلف تولید (آزمایش، بسته بندی و ...) زنجیره طولانی از فعالیتهای مختلف وجود دارد. هر یک از این فعالیتها توسط یک نفر یا گروهی از افراد انجام می شود و بازده این فعالیتها توسط فرد دیگری مورد استفاده قرار می گیرد. دریافت کننده این بازده مشتری محسوب می شود که به عنوان مصرف کننده نهایی اطلاق می شود.

 

مشتری درون سازمانی:

به همکارانی که در تماس مستقیم با مشتریان هستند اطلاق می شود که باید مهارتهای حمایت از مشتری را به این همکاران آموز شداد در این صورت کل زنجیره را تحکیم و تقویت کرده، بدین ترتیب قادر خواهیم بود حمایت کاملتری از مصرف کننده نهایی به عمل آوریم.

 

رویکردهای شناخت نیازهای مشتری برون سازمانی:

1-     بحث مستقیم با مشتریان 2- دریافت بازخورد از کارکنان شرکت 3- تجزیه و تحلیل شکایات و اظهار نظرهای مشتری 4- تحقیق درباره شرایط بازار 5- اجرای برنامه های کارشناسی 6- سؤال کردن از طریق پرسشنامه، تلفن و مصاحبه) 7- بحث با گروههای حمایت از مصرف کننده 8- بررسی نگرشهای مشتری 9- بازدید مشتری های مهم از شرکت یا سازمان

 

البته مشتریان فقط زمانی مایل خواهد بود که این اطلاعات را در اختیار ما قرار دهند که بدانند آنها را مورد استفاده قرار میدهیم. تتلاش در جهت به روز در آوردن اطلاعات، ثبت نیازها، خواسته ها و رضایت مشتری که پیوسته در حال تغییر است، هرگز پایان نخواهد یافت.

 

حمایت از مشتری:

دراین زمینه شرکت فعالیتهای زیر را میتواند انجام دهد: 1. عرضه محصولات جذاب تر به مشتری

2. کاهش هزینه های تولید و یا مخارج بالاسری شرکت 3. کاهش حاشیه سود حاشیه ای

بدیهی است که جالبترین راه جذاب کردن محصولات عرضه شده به مشتری تا حد امکان است تا مطالبه قیمت بالاتر توجیه پذیر  باشد.

 

برنامه های حمایت از مشتری به عنوان ابزار رقابتی:
در نظر گرفتن امتیازهای ویژه برای مشتری 2. تمدید ضمانت نامه ها 3. مشخص ساختن استانداردهایی که به کار می گیرند 4. با پذیرفتن پرداخت غرامت در برابر عدم انطباق با استاندارد 5. بازگرداندن پول در صورت عدم رضایت مشتری 6. تبلیغ در مورد حمایتهایی که از مشتری بع عمل می آید 7. ارائه خدمات رایگان اضافی (مثل در اختیار نهادن اتومبیل در زمان تعمیر وسیله نقلیه مشتری) 8. کمک به مشتری و مراقبت از او 9. دعوت از مشتریان مهم به عنوان شخص ثالث جهت شرکت در تبلیغات شرکت

 

ایجاد ارزش افزوده از طریق حمایت از مشتری:

مشتریان معمولا" به دنبال محصولات ارزانتر با کیفیتی پایین نیستند بلکه چیزی که می خواهند به دست آوردن بهترین ارزش در برابر پولی است که می پردازند که در عین حال آن را نیز در محدوده وسیعتری در نظر می گیرد.

از طرف دیگر ما باید قادر باشیم نیازهای اضافی مشتری را با قیمتی که او مایل به پرداخت آن بوده و در ضمن از نظر او توجیه پذیر نیز باشد برآورده سازیم.

تأمین نیازهای اضافی مشتری بر ارزش اصلی محصول می افزاید و در اینجا مسئله مهم اجرای کار به نحو مؤثر و نتیجه بخش و در نظر داشتن نیازهای مشتری است.

 

اهمیت روز افزون حمایت از مشتری:
افزایش رقایت (مشتری حق انتخاب دارد) 2. مشتریان آگاه هستند 3. تشابه محصولات (که نیازمند متمایز کردن فروشندگان است) 4. افزایش تقاضا برای حمایت بهینه 5. توجه به هزینه های دوره عمر (محصول) 6. تمایل مشتریان به پرداخت در برابر ارزشهای واقعی یا ذهنی

 

نقش رقابت در جذب مشتری:

طبیعتا" جایی که بازار جذابی وجود داشته باشد رقبا به دنبال یافتن معاملات پرسود خواهند بود. رقابت امکان بیشتری را در اختیار مشتریان قرار می دهد  و بر حسن انتخاب و اطلاعات آنها در مورد فروشندگان متعدد می افزاید نباید رقابت را امری منفی بدانیم رقابت کار ما را کارآمدتر ساخته و بسیاری از شرکتها را وادار می کند تا بیش از پیش مشتری گرا باشند.

 

روشهای جذب مشتری:

6 راه برای جذب مشتری وجود دارد:

1. شما می توانید برخوردی را با مشتری داشته باشید تا به شما و کار مشا علاقه مند گردد و از این راه مشتری را به سوی خود بکشید. 2. فروشهای رقابتی: در اینجا رسانه ها نقش مؤثری در پیشبرد اهداف شرکت دارند و مردم هنگامی که بوسیله ای نیاز دارند آنچه را که شما می فروشید به خاطر می آورند و از شما خرید می کنند. 3. دعوت و ایجاد انگیزه 4. حفظ مشتریانی که به تازگی به شما مراجعه کردند این ارزانترین شکل داشتن مشتری است آنها پیش از این با شما آشنا گشته اند  و اگر با آنها درست برخورد کنید به شما وفادار می باشند. 5. شبکه سازی: مشتریان شما بهترین مبلغان فروش کالای شما هستند. مشتری هنوز به قوت خود پایدار است و همیشه به همین منوال باقی خواهد ماند  و قویترین شکل تبلیغات فروش می باشد. 6. بازگرداندن مشتریانی که از دست داده ایم.

 

ضرورت ایجاد بازخورد از مشتری:

از آنجایی که نظرات مشتری می تواند مستقما ما  را به عملکردی بهینه راهنمایی کند لذا:

مرحله یک : ضرورت استقرار یک مکانیزم بازخورد مؤثر فوق العاده ضروری است تا بدین وسیله نکات مثبت و اثربخش سازمان و همچنین نکات منفی و آسیب رسان آن شناسایی گردد. این اقدام نکات مثبت زیر را به همراه دارد:

-  روش سودمندی برای اندازه گیری عملکرد و تخصیص منابع، برای پروژه ها و کارهای پربازده می باشد.

-  سنجش عملکرد واقعی را به همراه دارد. – تمرین مفیدی برای نزدیک شدن به مشتری و درک متقابل از همدیگر می باشد – ابزاری برای تقویت شایستگی است – وسیله ای برای جلوگیری به موقع از انحرافات عملکردی  - معیاری مطمئن برای حصول اطمینان از اجرای درست برنامه های بهبود تکامل و توسعه است.

 

مرحله دوم: نحوه دریافت بازخورد از مشتری.

 برای این کار راههای مختلفی وجود دارد:
گرفتن بازخورد از طریق ارتباطات مستقیم و چهره به چهره کارکنان با مشتری
از طریق افرادی که دارای اطلاعات وسیع و مبسوطی هستند.
از طریق روش گزارش دهی و یا استقرار تکنولوژی IT
تشکیل گردههای حل مسئله، طوفان مغزی و تکنیک استوری بورد
مدل RADAR چرخه بهبود مستمر

 

انواع برخورد با مشتری :

با توجه به اینکه سود ما از مشتری تأمین می شود ضروری است با مشتری نهایت دقت را اعمال کنیم آقای (استیفن کاوی ) می گوید: چهار نوع برخورد  میتوانیم با مشتری داشته باشیم.

1. برخورد برنده – برنده: که هر دو طرف از آن سود می برند.

2. برخورد برنده – بازنده: که ما به هدف و خواسته خود رسیده ولی مشتری خیری عایدش نشده و ناراضی و خشمگین میشود.

3. برخورد بازنده – برنده : مشتری به خواسته اش می رسد ولی ما زیان می کنیم. این شیوه هم حیات سازمان را به خطر میاندازد.

4. برخورد بازنده – بازنده: که در اثر سوء تدبیر، هر دو طرف زیان می کند.

 

نقش کارکنان در رضایت مشتری:

جک ولش می گوید: موفقیت هر تشکیلات حاصل انتخاب مناسب افرادی است که برای کارهای مهم و کلیدی برگزیده می شوند امروزه محققین اثربخشی تمام تکنیک ها را نهایتا به عامل انسانی نسبت می دهند به همین جهت اهمیت کارکنان از خود مشتریان بیشتر است. زیرا این کارمند خوب است که می تواند مشتریان خوب را برای سازمان جذب کند در نتیجه می توان گفت که کارکنان مشتری نواز باعث جلب رضایت مشتری می شوند و جلب رضایت مشتری باعث افزایش سود آوری سازمان می شود.

 

نتیجه:

به طور کلی سنجش بسیار اهمیت دارد به قول تام پیترز استاد کیفیت: آنچه سنجیده می شوند انجام پذیر است شاخصهای رضایتمندی می تواند در مورد اینکه کدام منطقه از کشور، بخش، صنعت یا نیازهای شرکت دچار مشکل است، ایده کلی ارائه کند.

+ نوشته شده در ساعت 15:9 توسط کاظم | < type=text/java>GetBC(106); 3 نظر

مقدمه بیشتر انسانها با شنیدن واژه تعارض و تضاد , دعوا و زدوخورد یا جنگ را تجسم می کنند. تعارض جنبه اجتناب ناپذیر زندگی امروز است . فراگیری مدیریت تعارض برای بهبود , انطباق و بهره گیری از تغییر و تحول , یک سرمایه گذاری حیاتی برای خودفرد , خانواده و سازمان به شمار می آید. مدیریت خوب تعارض , ما را در برابر تغییرها , محفوظ نمی دارد و بدین معنی نیست که همواره با داشتن این مهارت , به خواسته های خوددست خواهیم یافت , بلکه ما را قادر می سازد با تحولات جدید , آشنا شده , برای مقابله با تهدید ها و استفاده از فرصتها راه حل های مناسب بیابیم. ناگفته نماند که مدیریت تعارض سعه صدر و استقامت می طلبد و در سازمان های کاری امروزی تعارض مانند قدرت و سیاست , نیرویی اجتناب ناپذیر در سازمان است . والز (1995) در یک تعریف جامع می گوید : تعارض فراگردی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه ) در می یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه گردیده است . اندیشه های موجود در ارتباط با پدیده تعارض در این زمینه سه دیدگاه عمده وجود دارد که عبارتند از : الف ـ دیدگاه سنتی صاحب نظران این دیدگاه مثل تیلور معتقدند تعارض , غیر طبیعی و نامناسب است و در نهایت اقتدار مدیریت را تهدید می کند و باید از آن اجتناب کرد . در این دیدگاه تعارض بارمنفی داشته و مترادف با واژه هایی چون سرکشی ,تمرد , تخریب و بی منطقی است. ب ـ دیدگاه روابط انسانی طبق این دیدگاه , وجود تعارض در گروه ها و سازمان ها یک امر طبیعی و غیرقابل اجتناب است و الزاما نباید آن را غیر طبیعی دانست , بلکه دارای امکان بالقوه ای است که می تواند به صورت نیرویی مثبت درآمده , عملکرد گروه را بهبود بخشد ,یعنی تعارض به سود گروه است . ج ـ دیدگاه تعاملی در این دیدگاه , وجود تعارض امری واجب و بسیار ضروری است و باعث افزایش اثربخشی و موفقیت گروه می شود . از این رو حدی از تعارض که بتواند گروه را زنده , باتحرک , خلاق و منتقد به خود نگهدارد , لازم است . تعارض هایی که هدف گروه را تایید و تقویت کرده و عملکرد را بهبود بخشند , کارکردی و سازنده هستند و تعارض هایی که مانع عملکرد خوب گروه شوند , غیرکارکردی و مخرب می باشند. آیا انسان ذاتا ستیزه جو است ؟ هابس (1650) معتقد بود که در حالت طبیعی هر انسانی برای انسان دیگر در حکم گرگ است و انسان به طور غریزی سرکش , ستیزه گر و درنده خو می باشد . فروید نیز معتقد بود که انسان با یک غریزه مرگ زاده می شود , هنگامی که این غریزه متوجه درون شود به صورت خود آزاری ظاهر می گردد و در موارد افراطی منجر به انتحار می شود . هنگامی که این غریزه , متوجه برون گردد , به صورت خشونت , خصومت , تخریب و قتل تجلی می کند. لورنز(1966) و آردی (1967) در پی اثبات این موضوع برآمده اند که ستیزه جویی یکی از انگیزه های مادرزادی انسان است . اگرچه , فرایند تمدن گزینی این انگیزه را تحت تاثیر قرار داده است , لکن هنوز هم با درجات متفاوتی به صورت رفتار پرخاشگرانه بروز پیدا می کند .تمایل به مسابقات ورزشی و حتی تماشا کردن مسابقات خشنی چون فوتبال , کشتی و بوکس راهی است برای تخلیه این انگیزه . راه دیگر برای تخلیه این انگیزه , مشاجره و تعارض است که در سازمان بروز می یابد . در نقطه مقابل نظرات فوق , آراء طبیعت گرایان و رفتارگرایان قرار دارد که ستیزه جویی را رفتاری اکتسابی یا ناشی از عوامل و محرک های محیطی قلمداد می کنند. روسو به عنوان نماینده طبیعت گرایان معتقد بود که انسان در محیط طبیعی موجودی مهربان و شاد است و این , محیط اجتماعی نامطلوب است که او را وادار به ستیزه جویی و پرخاشگری می کند. رفتارگرایان نیز براین باورند که رفتار انسان همیشه پاسخ و واکنشی است در مقابل محرک هایی که بر او وارد می شوند . اندیشمندان کنونی علوم رفتاری به این باور رسیده اند که تمامی رفتارهای انسان , از جمله رفتارهای ستیزه گرانه ,هدف دار می باشند.بنابراین می توان نتیجه گیری کرد که همیشه یک هدف مشخصی وجود دارد که باعث تعارض یا رفتارهای ستیزگرانه می شود یعنی تعارض وسیله ای است برای رسیدن به هدف. انواع تعارض: 1 ـ بنیادین : الف ـ تعارض در هدف : ناسازگاری میان ارزش ها و هنجارهای فردی و گروهی (بایدها و نباید های رفتاری ) ب ـ تعارض رویه ای : ناسازگاری دیدگاه ها نسبت به حل مساله :طرفین ممکن است درباره افراد شرکت کننده ,محل برگزاری جلسه ,مدت جلسه و... باهم اختلاف رویه ای داشته باشند . ج ـ تعارض شناختی : از ناسازگاری افکار و اندیشه های درون فردی یا میان فردی ایجاد می شود . 2 ـ احساسی / عاطفی سطوح تعارض افراد در محیط کار ممکن است با تعارض هایی در 5 سطح درون فردی ـ میان فردی ـ درون گروهی ـ میان گروهی و میان سازمانی روبه رو شوند . تعارض درون فردی ـ اغلب همراه با فشارهای واقعی یا ادراک شده از ناسازگاری میان هدف ها یا انتظارات به صورت های تعقیب ـ تعقیب , اجتناب ـ اجتناب , تعقیب ـ اجتناب نمود می یابد . تعقیب ـ تعقیب : چنین تعارضی هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد میان دوگزینه ی جذاب , مثبت و همسان یکی را انتخاب کندبرای مثال اگر فردی بخواهد میان گرفتن ارتقاء در یک سازمان که برایش ارزشمند است و شغل جدید مطلوب در سازمان دیگر یکی را انتخاب کند دچار چنین تعارضی می شود . اجتناب ـ اجتناب :این تعارض هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد گزینشی میان دو گزینه همسان نامطلوب و منفی صورت دهد برای مثال اگر از کارمندی خواسته شود که برای ادامه کار در سازمان متبوع انتقال به یک شهرستان محروم را بپذیرد یا به استخدام او در سازمان خاتمه داده خواهد شد , چنین تعارضی در وی به وجود می آید. تعقیب ـ اجتناب:این تعارض هنگامی رخ می دهد که فرد باید برای انجام کاری تصمیم بگیرد که هم نتایج مثبت و هم نتایج منفی در بردارد , مانند پیشنهاد شغلی ک مزایای بسیار خوبی دارد ولی پر مسوولیت و مستلزم صرف وقت زیاد است یا پیشنهاد کار خوبی در یک محیط محروم به یک شخص. تعارض میان فردی ـ هنگامی که دو یا چند نفر مخالف یکدیگر باشند گفته می شود تعارض میان فردی وجود دارد .یکی از شکل های عمده تعارض که مدیران با آن مواج می شوند , تعارض میان فردی است. تعارض درون گروهی ـ برخورد های میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر را تعارض درون گروهی نامند که اغلب بر فراگردهای گروهی و اثر بخشی آنها اثر می گذارد. تعارض میان گروهی ـ برخورد و مخالفت گروه ها یا تیم های کاری یا بخش های سازمان با یکدیگر را تعارض میان گروهی نامند . گروه اندیشی : بذر تعارض میان گروهی انسجام گروه که حاکی از وحدت میان اعضای گروه است می تواند برای سازمان سودمند یا زیان بار باشد ولی انسجام بیش از حد گروه می تواند " تفکر درون گروهی " یا گروه اندیشی را رشد دهد و میل به همراهی با دیگران جایی برای تفکر انتقادی باقی نگذارد. اعضای گروه خودی رفتارهای خود را مثبت و از نظر اخلاقی درست قلمداد می کنند , درحالی که رفتار اعضای سایر گروه ها را منفی و غیر اخلاقی می دانند . اعضای گروه خودی درباره تفاوت میان گروه خودی و سایر گروه ها مبالغه می کنند, برای مثال تماشاچیان ورزش دوست مشتاقی که نمی توانند تصور کنند کسی از تیم مقابل حمایت کند نوعی از " تفکر درون گروهی " را ابراز می کنند. تعارض میان سازمانی ـ تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می دهد تعارض میان سازمانی گویند . باید به خاطر داشت که هر چند انواع تعارض های اساسی به طور جداگانه مورد بحث قرار گرفتند ولی در یک مجموعه پیچیده و آشفته , نوعا همه انواع تعارض می توانند باهم پیش آیند . سازمانی که نیروی انسانی آن دارای چندین فرهنگ و پاره فرهنگ است صرفا به خاطر تفاوتهای فرهنگی میان کارکنان , استعداد بالقوه برای پیدایش تعارض های گوناگون دارد . رمز مدیریت تعارض میان نیروی کار چند فرهنگی , شناخت تفاوتهای فرهنگی و ارج نهادن به آنهاست. نتایج و پیامدهای تعارض : نتایج بروز تعارض در رفتار می تواند سازنده یا مخرب باشد , به این معنی که تعارض می تواند هم موجب افزایش عملکرد گروه شود و هم کاهش عملکرد گروه . الف ـ مزایای تعارض : هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات یا راه حل ها را بهبود بخشد . هنگامی که موجب ابتکار عمل , نوآوری و خلاقیت شود . هنگامی که موجب حل مسائل و کاهش فشارهای روانی و تنش های درون گروهی شود. ب ـ معایب تعارض : هدر رفتن وقت و انرژی سازمان برای حل تعارض به جای صرف آن برای تامین هدف های سازمان . قضاوت نادرست و بدبینی طرفین نسبت به یکدیگر . افراد بازنده سعی می کنند حقایق را وارونه جلوه دهند یا کتمان کنند. عدم توجه به دیدگاه های سایرین و عدم همکاری با یکدیگر . شیوه های رویایی با تعارض مک گریگور معتقد است که مدیران به سه روش به حل و فصل اختلافات می پردازند : 1 ـ تفرقه انداختن و حکومت کردن ـ این روش سرانجام , سازمان را مختل می کند . 2 ـ سرکوب کردن تعارض ـ اجازه ندادن به افراد برای بیان نظراتشان . 3 ـ حل سازنده تعارض ـ که مستلزم احترام گذاردن افراد به یکدیگر , درک همدیگر , تعدیل نظرات بر اساس بحث و گفتگو و سرانجام دست یابی به بهترین راه حل ممکن است . در مدیریت تعارض , به تناسب موقعیت ها می توان ترفندی مناسب را به کار گرفت و برای شناسایی و حل تعارض تلاش کرد و آن را به فرصت های رشد تبدیل نمود . دکتر نادر سلیمانی مدلی برای مدیریت تعارض در مدرسه ارائه داده که در این مدل به دو سبک رفتار با تعارض اشاره کرده , یکی سبک تعاونی و دیگری سبک رقابتی . سبک تعاونی بیانگر مدیریت اثربخش تعارض است و بیشتر در زمینه ای صورت می گیرد که افراد از رضایت شغلی و روحیه بال برخوردار باشند و به همکاری و راه حل گرایی تمایل نشان می دهند . سبک رقابتی بیانگر مدیریت غیر اثر بخش تعارض است و بیشتر در زمینه ای صورت می گیرد که افراد در محیط کار رضایت شغلی و روحیه پایین داشته باشند . کاربرد مدیریت اثربخش تعارض , فرهنگ همکاری و روحیه را در مدرسه توسعه می دهد. در چنین حالتی ممکن است سبب افزایش عملکرد کارکنان , پیشرفت تحصیلی دانش آموزان و به طور کلی سبب افزایش اثر بخشی مدرسه شود. منابع : 1ـ ایزدی یزدان آبادی , احمد (1379) ـ مدیریت تعارض ـ چاپ اول ـ تهران ـ دانشگاه امام حسین (ع) 2 ـ تقی زاده , هوشنگ (1381) ـ ترجمه (10 روش تبدیل تعارض ها ب فرصت ها ) ـ مجله تدبیر شماره 122 ـ صفحات 110 و 111 . 3 ـ جین , آر. کی ـ ترایاندیس,اچ.سی (1376) ـ مدیریت برمدیریت ناپذیرـ ترجمه دفتر مطالعات موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی ـ چاپ اول ـ تهران ـ موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی 4 ـ رضائیان , علی (1382) ,مدیریت تعارض و مذاکره ـ چاپ دوم ـ تهران ـ سمت 5 ـ سلیمانی , نادر ـ ارائه مدلی برای مدیریت تعارض در مدرسه ـ مجله دانش و پژوهش ـ صفحات 82 ـ65 6 ـ عباس زادگان , سید محمد (1384) ـ مدیریت بر سازمان های ناآرام ـ چاپ چهارم ـ تهران ـ کویر 7 ـ مقیمی , سید محمد (1385 ) ـ سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی ـ چاپ چهارم ـ تهران ـ ترمه

  

مدیریت بحران «تصمیم‏گیری در شرایط بحرانی»
ممکن است فکر کنید همین که با بحران رو به رو شدید و مشکلات عملی و مسائلی که آن را دربر گرفته است سرو سامان دادید ، برای شما کفایت می‏کند و همه چیز خاتمه یافته است .اما نه ، نمی‏توانید به سادگی از عواقب و اثرات آن رها شوید. مدیریت بحران از جمله موقعیت‏هایی به شمار می‏رود که در آن گاهی این احساس به انسان دست می‏دهد که دنیا با او سر دشمنی دارد.
توجه کنید روشی که برای سرو سامان دادن به یک بحران به کار می‏بندید ، نه تنها برعواقب ناشی از بحران مؤثر است بلکه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همکاران شما و همچنین بر موقعیت شما در داخل این گروه به جا می‏گذارد. اینکه ? یا ??? نفر را رهبری کرده‏اید ، تفاوت چندانی ندارد. ولی این چند ساعت عملکرد شما زمینه‏ای را به وجود می‏آورد که بسیار مشکل بتوان آن را در کوتاه مدت تغییر داد. اگر مسئله را به نحو نادرستی جمع و جور کرده باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیه گروه و همکاران شما می‏شود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید ، موجب افزایش شدید علاقه‏مندی کارکنان و اعضای گروه و تقویت هویت سازمان و مستحکم شدن موقعیت شما می‏شود.

در ساعت سه بعد از نیمه شب یکی از شب‏های اسفند ???? سروان صداقت ، مسئول اداره گذرنامه فرودگاه مهرآباد مطابق شب‏های کشیک در حال انجام وظیفه بود. در همین زمان ، یک خانم بیمار تبعه کشور آلمان در حالی که بر روی برانکارد قرار داشت و در حالت اغما بسر می‏برد به همراه سفیر کشور آلمان و یک پزشک ایرانی وارد قسمت ترانزیت فرودگاه مهرآباد شدند. بیمار در وضعیت خوبی نبود و پزشک معالجش در حالی که پایه سرم را در دست داشت از او مراقبت می‏کرد. پس از ورود ، سفیر آلمان به سرعت خود را به سروان صداقت رساند و با کمک پزشک ایرانی که مطالب او را ترجمه می‏کرد به وی گفت : این خانم یک ماه قبل ، از کوه سقوط کرده و نخاع شوکی وی آسیب دیده است. تا به حال سه بار در یکی از بیمارستان‏های تهران مورد عمل جراحی قرار گرفته است و طبق تشخیص پزشکان نیاز به یک عمل جراحی دارد که به علت فقدان وسایل و تجهیزات مورد نیاز انجام دادن آن در ایران میسر نیست. ما ترتیبی داده‏ایم که بیمار ،‌امشب به محض رسیدن به فرودگاه فرانکفورت به بیمارستان منتقل شده ، تحت عمل جراحی قرار گیرد . به همین جهت از شما می‏خواهم که به بیمار و پزشک همراهش اجازه داده شود با پرواز امشب ، تهران را ترک کنند. (گفتنی است براساس قوانین و مقررات ، هیج ایرانی یا خارجی بدون همراه داشتن گذرنامه معتبر حق خروج از کشور را ندارد ، به علاوه خارجیان ملزم هستند ?? ساعت قبل از پرواز به اداره اقامت اتباع بیگانه مراجعه کرده ، اجازه خروج دریافت دارند.)
سروان صداقت که با مسئله‏ای غیرعادی روبرو شده بود از سفیر درخواست کرد گذرنامه و سایر مدارک معتبر بیمار و همچنین مدارک مربوط به پزشک ایرانی را که قرار بود همراه بیمار به کشور آلمان سفر کند ارائه دهد ، اما سفیر پاسخ داد که در شرایط حاضر به هیچ وجه دسترسی به مدارک بیمار میسر نیست و تهیه گذرنامه معتبر برای خروج پزشک ایرانی نیز به علت کمبود وقت و استثنائی بودن مورد ، امکان‏پذیر نیست.
در آن شب ، تنها پرواز به سوی فرانکفورت متعلق به شرکت هواپیمایی KLM بود و تا ساعت ? بعدازظهر روز بعد هیچ پروازی به فرانکفورت انجام نمی‏شد. سروان در آن شب با بحران و مشکلی غیرمنتظره مواجه شده بود و نمی‏دانست چه کند. از یک طرف جان یک انسان مطرح بود و با یک تصمیم اشتباه ممکن بود به مرگش منجر شود و از طرفی با قوانین و مقررات محدودکننده مواجه بود که با یک تصمیم اشتباه باید تبعات سنگین آن را می‏پذیرفت. سروان ابتدا به رئیس خود زنگ زد و از او کسب تکلیف کرد. رئیس وی از اینکه سروان در آن وقت شب او را از خواب بیدار کرده بود عصبانی شد و در پاسخ به وی گفت که طبق مقررات عمل کند و بلافاصله گوشی را گذاشت. سروان صداقت طبق مقررات موجود در سازمان با مسئول رده بالاتر یعنی رئیس گذرنامه مرکزی و سپس با رئیس شهربانی وقت و آنگاه با وزارت خارجه تماس گرفت . ولی هیچ موفقیتی به دست نیاورد. وقت به سرعت می‏گذشت و او فشار عصبی شدیدی احساس می‏کرد.
حال اگر شما در موقعیت بحرانی سروان بودید چه تصمیمی اتخاذ می‏کردید؟ و چگونه آن را توجیه می‏نمودید ؟

بحران چیست ؟
در پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می‏شود که ارگانیسم دچار بی‏نظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را می‏توان شرائط غیرعادی‏دانست که در آن مشکلات ناگهانی و پیش‏بینی ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏سوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشکستگی، اعتصاب … و سایر مواردی که به تصمیم‏گیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست.
امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امکان بروز یک بحران برای سازمان وجود دارد. در یک موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یک فرهنگ خلاق و متغیر گرایش پیدا می‏کند. این امر خود باعث ایجاد فرصت‏هایی جهت حفظ و تداوم حیات سازمان می‏شود. به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش ، شوک بزرگی را برای اقتصاد این کشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان می‏دهد که این بحران‏ها در عین حال فرصت‏هایی را به همراه داشتند که منجر به شکوفائی اقتصاد آنان شد.
بنابراین هنگام مواجه با یک وضعیت نمی‏توان مطمئن بود که وضعیت مذکور یک محدودیت (تهدید) محسوب می‏شود یا یک موقعیت (فرصت). برای مثال گاهی فرصت‏های از دست رفته ، در مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد می‏کنند ، همچنین گاهی هنگام مواجهه با یک محدودیت ، فرصت‏های جدیدی ایجاد می‏شود. به همین دلیل برخی از مدیران بر این باورند که در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است.
با وقوع بحران ، واکنش‏های روانی متعددی رخ می‏دهد که عبارتند از : ناباوری ، وحشت ، قبول شکست ، قضاوت‏های غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، کوته‏نظری ، هیجان زیاد و مقصر دانستن این و آن.
موارد فوق واکنش‏هایی هستند که در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز می‏کند و علاوه بر آن ، هرچند که ممکن است نوع بحران‏ها متفاوت باشند ولی همه آنها نقاط مشترکی دارند :
?- نیاز به تصمیم‏گیری بدیع دارند.
?- عدم واکنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد.
?- راه‏حل‏ها محدود هستند.
?- زمان به نفع تصمیم‏گیران نیست.
?- تصمیمات غلط ، عواقب وخیم دارند.
?- شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید می‏کند.
با توجه به مطالب ذکر شده هر مدیر یا مسئول ممکن است با این سؤال مواجه شود که :

چگونه باید با بحران برخورد کرد ؟

برخورد با بحران از منظر تصمیم‏گیری :
واضح است که واکنش‏ها و نحوه تصمیم‏گیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبیعی است که هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدی‏تر باشد و خطر بیشتری برای منافع خود و سازمان احساس کنند به همان میزان وضع را بحرانی می‏کنند.
به قول «چارلز هرمان» در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل سناریوهای مختلفی را می‏توان ترسیم کرد :
الف- اینکه وضعی که پیش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار داده است.
ب- زمان لازم برای عکس العمل چقدر است .(فرصت)
ج- برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است.(غافلگیری)
البته نباید از نظر دور داشت که امروزه تصمیم سریع مدیران سازمان‏ها ، تأثیر اساسی در موفقیت یا شکست آن سازمان دارد. وقتی که مدیران با یک وضعیت بحرانی روبرو می‏شوند ، شناخت صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین می‏تواند فرصت‏هایی را برای سازمان بوجود آورد.

روانشناسی برخورد با بحران :
تصمیم‏گیران باید :
?- برای محدود کردن عواقب سوء بحران و کنترل وضعیت ،‌تصمیمات فوری اتخاذ کنند ، آنگونه که «میتنز برگ» می‏گوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی بوجود می‏آید که توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است.
?- اولین کسانی که قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسایی کرده و برای تأثیر بر آنها برنامه خاصی داشته باشند.
?- روی حل مسئله تمرکز کنند و به هیچ وجه تمرکز خود را بر روی مسائل غیرواقعی نگذارند.
?- روی خلاقیت تمرکز کنند و آنگاه خواهند دید که دنیای آنها پر از امکانات نامحدود است.
?- از حداکثر انرژی خود برای پیدا کردن راه حل استفاده کنند.
«انسوف» در این مورد می‏گوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،‌بقاء و حیات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوق‏العاده تلاش کند.
?- عصبانی نشوند ، فریاد نکشند یا یک نفر را پیدا نکنند که گناهان را به گردن او بیندازند.
?- بحران را به یک فرصت تبدیل کنند.
?- باید با گروه‏هائی که اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد کنند.
?- باید از تفکر نیوتونی استفاده کنند :
الف- باید خود را در معرض موضوع قرار دهند.
ب- ذهنشان باید حساسیت نسبت به موضوع داشته باشد.
ج- ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غنی کنند.

سناریوها و حالات مختلف بحران :
?- وضعیت کاملاً بحرانی : در این وضعیت تهدید شدید ، زمان کوتاه و غافلگیری هست مثل زلزله‏های مخرب یا بحران کره(?). در این وضعیت هدف‏های عمده به خطر افتاده و تهدیدات اساسی و فرصت برای تصمیم‏گیری نیز بسیار کم است و حادثه پیش‏آمده کاملاً غیرمنتظره بوده و همه را غافلگیر کرده است.
در چنین وضعیتی دیگر نمی‏توان از روش‏های معمول برای نشان دادن عکس‏العمل استفاده کرد. مدیریت در چنین حالتی بیش از هر چیز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندی، خلاقیت و موقعیت سنجی نیاز دارد. از آنجا که فرصت کافی برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات نیست باید هرچه سریعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزیابی و نسبت به آن اقدام شود.
?- وضعیت نوظهور :
تهدید شدید ، زمان بلند و غافلگیری ، در این وضعیت تهدید شدید است ، بحران پیش آمده هم کاملاً غیرمنتظره می‏باشد ولی فرصت کافی برای تصمیم‏گیری وجود دارد. مثل بحران ترکیه/یونان(?).
بدیهی است که تصمیم‏گیران باید از این فرصت برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و یافتن گزینه مناسب از میان راه‏حل‏های گوناگون به بهترین وجه استفاده کنند.
?- وضعیت بطئی (کند) و آرام : تهدید ضعیف ، زمان زیاد و غافلگیری ، در این حالت هم تهدید کم است و هم فرصت برای تصمیم‏گیری بسیار زیاد ولی حادثه غیرمترقبه است مثل سقوط خروشچف(?) از حکومت شوروی سابق.
طبیعی است که در چنین وضعیتی تصمیم‏گیران فرصت کافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفتگو دارند، بویژه آنکه چون تهدید هم جدی نیست افراد کمتر دچار اضطراب و دستپاچگی هستند و بهتر می‏توانند تصمیم‏گیری کنند.
?- وضعیت موردی یا تصادفی : تهدید ضعیف ،‌زمان کوتاه و غافلگیری ، در این حالت بحران پیش آمده تهدید اساسی بوجود نیاورده است ولی هم غافلگیری شدید است و هم زمان برای تصمیم‏گیری کوتاه ، مثل شورش مجارستان(?). در چنین حالتی اگر تصمیم‏گیری درست انجام نشود بحران می‏تواند تشدید شده و تهدید زیادی را متوجه تصمیم‏گیران کند. غالباً چون تهدید زیاد نیست تصمیم‏گیران به آن توجه کافی نمی‏کنند در نتیجه بعداً گرفتار می‏شوند.
?- وضعیت انعکاسی : تهدید شدید ، زمان کوتاه و پیش‏بینی شده. در این وضعیت تهدید شدید است و زمان عکس‏العمل کوتاه ولی غافلگیری وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثه‏ای قابل پیش‏بینی بوده است. مثل محاصره برلن پایتخت آلمان در روزهای پایانی جنگ جهانی دوم. در چنین حالتی تصمیم‏گیران ‏باید از قبل، خودشان را برای مواجهه با چنین بحرانی آماده کرده باشند تا بتوانند در زمان کوتاه تصمیم‏های لازم را بگیرند.
?- بحران تعمقی : تهدید شدید ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در این حالت تهدید شدید است ولی زمان کافی برای عکس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پیش‏بینی بوده است مثل بحران بیکاری و بحران برلن(?).
در این وضعیت تصمیم‏گیران هم می‏توانند مقدمات کار را از قبل فراهم کنند تا غافلگیر نشوند و هم فرصت کافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند.
?- وضعیت عادی و روزمره : تهدید ضعیف ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در چنین وضعیتی هم تهدید کم است و هم زمان برای تصمیم‏گیری زیاد است و هم بحران از قبل قابل پیش‏بینی بوده است . مثل عضویت چین کمونیست در سازمان ملل. این وضعیت بحرانی است که افراد با آن هرچند یکبار درگیر می‏شوند و باید بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از آنجا که این نوع بحران هرچند یکبار تکرار می‏شود معمولاً روش‏های مقابله با آنها از قبل پیدا شده است.
?- وضعیت اداری و اجرائی :
تهدید ضعیف ، زمان کوتاه و پیش‏بینی شده . در چنین شرایطی تهدید کم است ، زمان عکس‏العمل کوتاه و بحران قابل پیش‏بینی است. مثل درخواست کمک نظامی هندوستان . در این حالت چون تهدید شدید نیست و از قبل هم قابل پیش‏بینی بوده است باید مقدمات کار از قبل فراهم شده باشد تا در فرصت کوتاهی هم که بحران بوجود آمده است بتوان بهترین تصمیم را گرفت.

پارادایم در بحران :
اما منظور از PARADIGM – الگو، مدل ، نمونه و بازی در بحران چیست ؟
در اثر بحران ، آینده‏نگری به عنوان یکی از ابزارهای اصلی مدیریت مطرح می‏شود ،‌پارادایم یکسری از قوانین و مقررات مکتوب و نامکتوب است که دارای دو رسالت عمده است : یکی آنکه محدودیت‏‎ها را تعریف می‏کند و دیگر آنکه در این محدودیت‏ها چگونه عمل بکنیم تا بتوانیم موفق باشیم.
پس باید آگاه بود که بازی‏ها عوض شده یا به عبارت دیگر پارادایم‏های جدیدی مطرح می‏شوند که برای موفقیت باید قوانین و مقررات پارادایم جدید را شناخت (هنر بازی کردن) لذا دیگر نمی‏توان با الگوهای گذشته به تحلیل پارادایم‏های جدید پرداخت.
«پیتر دراکر» در کنار خصوصیات یک مدیر خوب به «آینده‏نگری» اشاره کرده و تأکید می‏کند : «یکی از مهمترین مهارت‏های مدیران در دوران آشوب و بی‏نظمی ، آینده‏نگری است و آن را به دو قسم مطرح می‏کند محتوائی ، یعنی آینده چه چیز است و فرآیندی ،‌یعنی چگونگی استفاده از این چه چیزها.»
در گذشته مدیران بعد از اتفاق مسئله‏ای یا بعد از بروز مشکل اتخاذ تصمیم و از مدیریت رویداد پیروی می‏کردند و تا حدودی به سمت تشخیص موقعیت نیز حرکت می‏کردند. اما امروزه مدیران باید از وقوع هرگونه بحران و مشکلی جلوگیری کنند و به سمت مدیریت آینده‏نگری بروند.
«هنری کیسینجر» (?)می‏گوید : غیرممکن است که هفته دیگر ، بحرانی به وقوع بپیوندد چون برنامه من کامل است.

مدیریت در بحران :
با توجه به مطالبی که گفته شد موضوعی که در اینجا قابل طرح است چگونگی مدیریت در بحران است.
در هنگام بحران به علت آشفتگی ،‌ذهن درست کار نمی‏کند و تعقل صورت نمی‏پذیرد لذا احتمال اشتباه بسیار زیاد است و رفتارهای نامناسبی بروز می‏کند که ممکن است باعث تشدید بحران شود.
در شرائط بحرانی گاهی لازم می‏شود فرد خود را کنترل کند و حتی در مواردی اگر عکس‏العملی نشان ندهد بهتر از تصمیمات شتاب زده و هیجان آلود است. زیرا این عکس‏العمل‏ها وضع را بدتر می‏کند.
با وجود این غالباً شرایط به نحوی است که فرد را به عمل برمی‏انگیزد و به دلیل رفتارهای غیرعقلائی و رفتارهای نامناسب بحران تشدید می‏شود.
حفظ خویشتنداری و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران ، نقش مهمی دارد. به این علت مدیریت بحران کاری است مشکل که به شجاعت و سرعت عمل نیاز دارد.
لازمه تصمیم‏گیری در بحران ، تجربه و مهارت کافی است ولی افزون بر آن ،‌مدیر باید اعتماد به نفس داشته و بتواند از شم خود استفاده کند.
شکل‏های دیگر آن است که در وضعیت بحرانی برای تعیین درستی و نادرستی تصمیم ، ضابطه‏ای دردست نیست ، زیرا تنها نتیجه تصمیم است که درستی یا نادرستی آن را تعیین می‏کند.
اما بد نیست در اینجا و در پایان این مقوله از تصمیم واقعی سروان صداقت در آن شب بحرانی آگاه شوید :
وی پس از آنکه از روسای بالاتر خود ناامید شد برای نجات جان بیمار و نیز جلوگیری از تبعات سیاسی مسئله تصمیم گرفت به مسافر بیمار اجازه خروج بدهد ولی از خروج پزشک همراه جلوگیری کند و مراقبت از بیمار را به عهده خدمه هواپیما بگذارد.
او با این تصمیم از بحران و فشار عصبی رها شد و ضمناً تصمیمی گرفت که بعدها آن را به عنوان یک تصمیم سنجیده و درست در آن شرایط سخت همواره به همکاران خود یادآور می‏شد.

(?) پس ازشکست ژاپن در جنگ جهانی دوم (????) کره که از سال ???? زیر سلطه آن دولت بود بوسیله آمریکا و شوروی سابق اشغال شد ، جنوب در اشغال آمریکا و شمال در اشغال شوروی قرار گرفت و هرکدام دولتی دست نشانده در قسمت خود پدید آوردند. در سال ???? میان دو کره جنگ درگرفت. قوای کره شمالی با سرعت فراوان پیشروی کرده و نزدیک بود رژیم کره جنوبی را سرنگون کنند ولی ژنرال «مک آرتور» معروف به «فاتح ژاپن» با صدها هزار سرباز آمریکائی توانست در بنادر کره شمالی پیاده شده و قوای کره شمالی را مجبور به عقب‏نشینی کند.
(?) در بحران ترکیه / یونان ، قسمتی از جزیره قبرس توسط نیروهای ترکیه و به بهانه حمایت از ترک‏های قبرس اشغال شد.
(?) خروشچف رهبر شوروی پس از استالین در سال ???? توسط لئونیدبرژنف و دستیارانش از کار برکنار گردید.
(?) درسال ???? به دنبال حملات خروشچف به سیاست‏های استالین ، آشوب‏هایی در مجارستان رخ داد که منجر به انتخاب مجدد نخست‏وزیر برکنار شده (ایمرناگی) به نخست وزیری شد.
«ایمرناگی» سیاست جدیدی در پیش گرفت و برنامه خروج مجارستان از پیمان ورشو را اعلام کرد. نیروهای شوروی مداخله نموده و «ایمرناگی» را برکنار کردند. وی بعداً اعدام شد.
(?) در دوران جنگ سرد آلمان به خاطر موقعیت استراتژیکی مهمش کانون برخورد شرق و غرب بود . جنگ پنهان و آشکار جاسوسان دو طرف در «برلن» غوغا می‏کرد و هر روز گروهی در آلمان شرقی به غربی می‏گریختند. برای پایان دادن به این ماجرا که در سال ???? دولت آلمان شرقی دست به ساختن دیواری میان دو پاره برلن زد. این دیوار مانع ارتباط برلن شرقی و دیگر قسمت‏های آلمان غربی شد و از بسیاری جهات از گرفتاری‏های حکومت آلمان شرقی کاست. ایجاد دیوار مزبور سرو صدای فراوانی را در رسانه‏های گروهی غرب برانگیخت.
(?) وزیرخارجه اسبق آمریکا.


  

هدف ما از گردآوری و انجام این تحقیق شناخت مدیران عملیاتی و تحلیل عملکرد و وظایف آنها، سپس تعمیم دادن آن به یک سازمان فرضی می‏باشد که در زمینه‏ی تولید نرم افزارهای رایانه فعالیت می‏کند. برای درک بهتر مطالب ابتدا در مقدمه نگاهی گذرا خواهیم داشت به سازمان، مدیران و نقش آنها در پیشبرد اهداف سازمانی.

سازمان آرایشی سیستماتیک از نیروی کار است که به منظور دستیابی به اهدافی خاص گرد هم آمده‏اند. سه ویژگی مشترک همه‏ی سازمان‏ها هدفمند بودن، دارای ساختار بودن و دارای پرسنل (افراد) بودن است.افراد سازمانی به چهار سطح تقسیم می شوند. مدیران ارشد، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و کارکنان عملیاتی.مدیران، افرادی هستند که منابع ورودی (پول، افراد و تجهیزات) را طی فرایندهایی به خروجی تبدیل کرده و در نتیجه به اهداف سازمانی نائل می‏آیند. بطور کلی مدیران ارشد مسئول روشن کردن و تبیین نمودن اهداف کلی سازمان و همچنین اخذ تصمیمات استراژیک می‏باشند. مدیران میانی موظف به کوچک سازی تصمیمات استراتژیک به تصمیمات تاکتیکی و انتقال آنها به مدیران عملیاتی هستند. مدیران عملیاتی (مدیران سطح اول) نیز مسئول انتقال جزء به جزء تصمیمات کوچک شده به کارکنان عملیاتی و همچنین هدایت فعالیت روزانه آنها می باشند. مدیران عملیاتی را سرپرست نیز گویند. گاهی هم به آنها coach یا مربی اطلاق می شود.

مدیران در هر رده سازمانی، چهار وظیفه مشترک هستند:

1) برنامه ریزی        2)سازماندهی         3) رهبری           4) کنترل

آنچه باعث تمایز مدیران در سه سطح مدیریتی می‏شود، میزان «درجه و تأکید» بر این چهار وظیفه می‏باشد. مدیران صرفنظر از اینکه سرپرست بخش مراقبتهای ویژه بیمارستان با 11 نفر از متخصصان به عنوان کارکنان عملیاتی و یا مدیر شرکت هواپیماسازی بوئینگ با 115 هزار نفر کارمند در سیاتل، همگی بایستی به چهار وظیفه مذکور عمل کنند.

T.A.Mahoney ، T.H.Jerdee و S.J.Carroll از محققان در زمینه مدیریت، در کتابی تحت عنوان "The Job(s) of Management" توزیع سازمانی را بر حسب وظایف مدیریتی، اینگونه تقسیم می‏کنند:

مدیران ارشد:       برنامه ریزی 28%    سازماندهی 36%    رهبری 22%    کنترل 14%

مدیران میانی:      برنامه ریزی 18%    سازماندهی 33%    رهبری 36%    کنترل 13%

مدیران عملیاتی:   برنامه ریزی 15%    سازماندهی 24%    رهبری 51%    کنترل 10%

همانطور که مشاهده می‏شود شاخصه‏ی مهم مدیران عملیاتی، فاکتور رهبری است. بنابراین برای رسیدن به نتیجه‏ی مطلوب تر در این تحقیق، ذهن خود را معطوف به این وظیفه می‏کنیم.

ویژگی‏هایی که رهبران را از غیر رهبران متمایز می‏کند عبارتند از وجود انگیزه، علاقه به هبر بودن، امانت و درستی، اعتماد به نفس، هوش و داشتن دانش شغلی مربوطه. البته بر شمردن این ویژگی‏ها برای شناخت رهبران، به تنهایی کافی نیست چراکه عوامل موقعیتی و اقتضایی را نادیده می‏گیرد. وجود این ویژگی‏ها تنها می‏تواند این احتمال را تقویت کند که فرد رهبری کارامدی خواهد داشت.

مطالعات دانشگاه میشیگان در این زمینه آنها را به این نتیجه رسانده است که رهبران به دو نوع کارمندگرا و تولیدگرا تقسیم می‏شوند. رهبران کارمندگرا بر روابط میان فردی تأکید دارند و به نیازهای شخصی کارکنان توجه می‏کنند. در مقابل رهبران تولیدگرا تمایل به تأکید بر جنبه‏های فنی و تخصصی شغل و تمام توجه‏شان به کار گروه است و اعضا بعنوان ابزارهایی برای نیل به اهداف می‏نگرند.

مطالعات بسیاری بر روی موضوع رهبری و سرپرستی صورت گرفته است که ماحصل آن ارائه‏ی چندین نظریه و تئوری است که نگاهی اجمالی بصورت تیتروار به آنها خواهیم داشت.

1)الگوی رهبری موقعیتی فیدلر   2)نظریه‏ی مسیر هدف رابرت هاوس   3)الگوی رهبری مشارکتی 4)‏الگوی رهبری موقعیتی هرسی و بلانچارد
5)نظریه رهبری کاریزماتیک

در مسائل نوین رهبری آنچه که برای مدیران عملیاتی حائز اهمیت می‏باشد اینکه چگونه فرد می‏تواند با واگذاری اختیار هدایت شود؟ ذکر این نکته مهم است که کاربرد فزاینده‏ی واگذاری اختیار ناشی از دو عامل است:

1) نیاز به اتخاذ تصمیمات سریع به وسیله‏ی افرادی که بیشترین آگاهی را نسبت به امور دارند. این امر نیازمند واگذاری تصمیم‏گیری به نیروهای سطح پایین‏تر است.اگر قرار است که سازمانها به گونه‏ای موفقیت آمیز در دهکده‏ی پویای جهانی به رقابت بپردازند. آنها بایدقادر باشند که تصمیمات و تغییرات را سریعاً به اجرا بگذارند.
2) شروع کوچک سازی سازمان ها در اواسط 1990 برای بسیاری از مدیران، حوزه‏ی کنترل دقیق‏تر و قابل توجهی نسبت به قبل فراهم آورده است.

البته طرفداران این شیوه بیشتر معتقد به رهبری غیر موقعیتی هستند. حقیقت این است که این شیوه در همه جا اثربخش عمل نکرده است. پس مدیران، باید بنا به شرایط حاکم و سنجش رابطه‏ی زمان و نیل به اهداف، شیوه‏ای از رهبری را اتخاذ کنند که با بیشترین کارایی و اثر بخشی همراه باشد.

حال یک سازمان کاملاً فرضی را در نظر بگیرید که در راستای تولید نرم افزارهای رایانه، فعالیت می‏کند و اتفاقاتی را که در‏ آن رخ می‏دهد،‏ مورد تجزیه و تحلیل قرار می‏دهیم. البته تمرکز بیشتر را بر روی مدیران عملیاتی می‏گذاریم. فرض می‏کنیم مدیران عالی تصمیم بگیرند که یکی از اهداف استراتژیک سازمان، تولید نرم افزارهای به روز (Update) و منطبق بر نیازهای متقاضیان باشد. در این راستا آنها نیاز به چندین برنامه نویس و متخصص رایانه، اپراتورهای رایانه و کارکنانی در بخش توزیع، فروش و خدمات پس از فروش می‏باشد. آنها ساختار سازمان را مبتنی بر تولید در نظر می‏گیرند. از طرفی با یک شرکت تولید کننده‏ی سخت‏افزار متناسب با برنامه های نوشته شده توسط برنامه نویسان، بعنوان پیمانکار، ارتباط ستادی خواهد داشت. مدیران ارشد با آنالیز بازار و مشتریان تصمیم می‏گیرند که سیستم عاملی تولید کنند که نسبت به همتاهای خودش از امنیت و سرعت بیشتری برخوردار باشد. این تصمیم به مدیران میانی انتقال داده می‏شود. مدیران میانی طراحی سیستم عامل را پروژه‏ی آلفا، تولید سخت‏افزار مورد نیاز را پروژهِ بتا، مرحله‏ی تست برنامه و سخت‏افزار را پروژه‏ی گاما و توزیع و فروش آن را در سراسر جهان پروژه‏ی امگا می‏نامند. پروژه‏ی آلفا را در نظر  بگیرید. در این پروژه سه دپارتمان تولید نرم‏افزار وجود دارد که هر دپارتمان را یک مدیر عملیاتی نظارت می‏کند. که دارای هشت کارکن عملیاتی متخصص برنامه نویسی و سه اپراتور رایانه و دو نفر برای انجام خدمات نظافت و پذیرایی و ... . مدیر عملیاتی هر دپارتمان مسئول هماهنگ سازی و هدایت فعالیتهای کارکنان است. فرق او با سایر مدیران اینجا نمایان می‏شود که او علاوه بر مدیریت منابع انسانی باید به سرپرستی آنها نیز بپردازد. استیفن پی رابینز پنج ویژگی منحصر بفرد سرپرست و تمایز آن با مدیران را بر می‏شمرد که ذکر خواهم کرد.
1) اعتماد بسیار به کارشناس فنی: سرپرستان نیاز دارند کاری را که سرپرستی می‏کنند بشناسند. برخلاف دیگر مدیران که بشدت در راستای طرح‏ریزی و کنترل کار هستند، سرپرستان بیشترین وقت خود را صرف راهنمایی و سرپرستی فعالیتهای کارکنان عملیاتی می‏نمایند.
2) ارتباط با مدیران و کارکنان عملیاتی: آنها می‏بایستی با مدیران بالاتر و کارکنان عملیاتی به تبادل نظر بپردازند. آنها باید توانایی ترکیب کردن تجربه‏ها، انتظارات و نیازهای این گروههای متفاوت را داشته باشند.
3) فائق آمدن بر تعارض نقشها: سرپرستان نه ماهی‏اند نه مرغ ماهی‏خوار [ضرب المثل] آنها از کارکنان عملیاتی نیستند و در رده‏ی مدیران قرار می‏گیرند با این حال از سوی دیگر مدیران پذیرفته نمی‏شوند. به آنها ممکن است مثل هر مدیر دیگری نگریسته شود اما فعالیت، جایگاه و اهمیت او کاملاً متفاوت است.
4) فائق آمدن بر اقتدار تصنعی: شصت و اندی سال پیش سرپرستان اقتدار کامل داشتند. مثلاً در زمینه‏ی تولید، معمولاً سرپرست بزرگترین، میانه رو ترین و خشن ترین فرد بود. حرف او حرف قانون بود و بی چون و چرا باید انجام می‏شد. به هر حال امروزه تصمیمات مربوط به نیروی کار متأثر از موافقت نامه‏های جمعی کار - مدیریت است که در بخش HRM تمرکز یافته است.
5) نماینده مدیریت: مسئله‏ی نهایی که منحصر به سرپرستان می‏باشد این است که از نظر کارکنان عملیاتی، آنها خود سازمان هستند. آئین نامه‏ها، سیاست‏ها و دستورالعمل ها و همه آن چیزی را که از بالا دیکته می‏شود در سطح سرپرستی به اجرا در ‏می‏آید. پس کارکنان عملیاتی وقتی به مدیریت می‏اندیشند، نقطه عمده‏ی ارجاع آنها، سرپرستان‏شان هستند.

مدیران عملیاتی با در نظر گرفتن ویژگی‏های سرپرستی، هرکدام از پروژه‏های آلفا، بتا، گاما و امگا را به پایان می رسانند و به مدیران رده‏ی بالاتر خود گزارش می‏دهند و در نتیجه مدیران ارشد به اهداف سازمانی‏شان می‏رسند.
این مدیران ممکن است در نحوه‏ی انجام وظایف، متفاوت باشند مثلاً برخی تفویض اختیار و مشارکت در تصمیم گیری را ترجیح دهند و برخی دیگر رهبری مستبدانه و استفاده ابزاری از کارکنان.

به هر حال فقط در عمل مشخص می‏شود که کارایی و اثربخشی هرکدام از شیوه ها تا چه اندازه خواهد بود.

 

منابع

استیفن پی رابینز - Fundamental of management
دکتر علی رضائیان - مبانی مدیریت
دکتر علی رضائیان - مبانی رفتار سازمانی
www.mgtsolution.com
www.imi.ir


  




طراحی پوسته توسط تیم پارسی بلاگ